Die Wissenschaft der Verbesserung der Motivation bei der Arbeit

Wichtige Erkenntnisse

• Klare Ziele
• Autonomie
• Die Pflege einer positiven Arbeitsplatzkultur mit unterstützenden Beziehungen steigert die Arbeitsmoral

Jede Motivation kommt von innen, unabhängig davon, ob sie durch Belohnungen oder Bemühungen ausgelöst wird, die unser Selbstbild verbessern, oder durch intrinsisch motivierende Aktivitäten, an denen wir uns für keine andere Belohnung als den Spaß beteiligen, den diese Aktivitäten uns bereiten.

Das Thema Mitarbeitermotivation kann für Manager, Führungskräfte und Personalfachleute eine große Herausforderung darstellen.

Organisationen, die ihren Mitgliedern sinnvolle und engagierte Arbeit bieten, tragen nicht nur zum Wachstum ihres Geschäftsergebnisses bei, sondern schaffen auch ein Gefühl der Vitalität und Erfüllung, das sich in ihrer Organisationskultur und im Privatleben ihrer Mitarbeiter widerspiegelt.

Die Fähigkeit eines Unternehmens zu lernen und dieses Gelernte schnell in die Tat umzusetzen, ist der ultimative Wettbewerbsvorteil.

Jack Welch

Im Arbeitskontext kann ein Verständnis von Motivation angewendet werden, um die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern; helfen, individuelle und organisatorische Ziele festzulegen; Stress ins rechte Licht rücken; und strukturieren Sie Jobs so, dass sie ein optimales Maß an Herausforderung, Kontrolle, Abwechslung und Zusammenarbeit bieten.

Dieser Artikel entmystifiziert die Motivation am Arbeitsplatz und stellt aktuelle Erkenntnisse zum Verhalten in Organisationen vor, die sich positiv auf Praktiken zur Verbesserung der Motivation und des Arbeitslebens auswirken.

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Motivation am Arbeitsplatz

Traditionell wird Motivation am Arbeitsplatz als extrinsische Belohnung in Form von Vergütung, Zusatzleistungen, Vergünstigungen, Auszeichnungen oder beruflichem Aufstieg verstanden.

Angesichts der sich schnell entwickelnden Wissensökonomie von heute Motivation erfordert mehr als einen Ansatz mit Zuckerbrot und Peitsche. Untersuchungen zeigen, dass Innovation und Kreativität, die für die Generierung neuer Ideen und eine höhere Produktivität von entscheidender Bedeutung sind, häufig unterdrückt werden, wenn extrinsische Belohnungen eingeführt werden.

Daniel Pink (2011) erklärt den heiklen Aspekt externer Belohnungen und argumentiert, dass sie wie Drogen seien, bei denen häufigere Dosen häufiger erforderlich seien. Belohnungen können oft signalisieren, dass eine Aktivität unerwünscht ist.

Interessante und herausfordernde Tätigkeiten sind oft an sich schon lohnend. Belohnungen neigen dazu, die Aufmerksamkeit zu fokussieren und einzuschränken und funktionieren nur dann gut, wenn sie die Fähigkeit steigern, etwas an sich Wertvolles zu tun. Extrinsische Motivation ist am besten geeignet, um Mitarbeiter zu routinemäßigen und sich wiederholenden Aktivitäten zu motivieren, kann sich jedoch nachteilig auf kreative Unternehmungen auswirken.

Das Erwarten von Belohnungen kann auch das Urteilsvermögen beeinträchtigen und zu risikofreudigem Verhalten führen, da es Dopamin aktiviert. Wir bemerken keine peripheren und langfristigen Lösungen, wenn sofortige Belohnungen angeboten werden. Studien haben gezeigt, dass Menschen bei der Jagd nach Belohnungen oft den Mittelweg wählen, weil Suchtverhalten kurzfristig orientiert ist und manche sich für einen schnellen Erfolg entscheiden.

Pink (2011) warnt davor, dass Größe und Kurzsichtigkeit unvereinbar sind und dass sieben tödliche Belohnungsmängel bald folgen werden. Er stellte fest, dass das Vorwegnehmen von Belohnungen oft unerwünschte Folgen hat und dazu neigt:

• Intrinsische Motivation auslöschen
• Leistung verringern
• Ermutigen Sie zum Betrügen
• Reduzieren Sie die Kreativität
• Verdrängen Sie gutes Benehmen
• Werde süchtig
• Fördern Sie kurzfristiges Denken

Pink (2011) schlägt vor, dass wir nur Routineaufgaben belohnen sollten, um die Motivation zu steigern und Begründungen zu liefern, anzuerkennen, dass manche Aktivitäten langweilig sind, und es den Menschen zu ermöglichen, die Aufgabe auf ihre Weise zu erledigen. Wenn wir bei der Arbeit mehr Abwechslung und Möglichkeiten zur Beherrschung schaffen, steigern wir die Motivation.

Belohnungen sollten erst nach Abschluss der Aufgabe gegeben werden, vorzugsweise als Überraschung, in unterschiedlicher Häufigkeit und im Wechsel zwischen greifbaren Belohnungen und Lob. Auch die Bereitstellung von Informationen und aussagekräftigem, spezifischem Feedback über die Anstrengung (nicht über die Person) hat sich als wirksamer zur Steigerung der Motivation erwiesen als materielle Belohnungen (Pink, 2011).

Motivationstheorien im Organisationsverhalten

Von den Dutzenden Motivationstheorien wurden einige mit Blick auf die Produktivität am Arbeitsplatz entwickelt.

Sie haben unser Verständnis von Organisationsverhalten und unsere Ansätze zur Mitarbeitermotivation geprägt. Wir diskutieren einige der am häufigsten angewandten Motivationstheorien im Organisationsverhalten.

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Frederick Herzbergs (1959) Zwei-Faktoren-Motivationstheorie, auch bekannt als Zwei-Faktoren-Theorie oder Motivations-Hygiene-Theorie, war das Ergebnis einer Studie, in der die Antworten von 200 Buchhaltern und Ingenieuren analysiert wurden, die nach ihren positiven und negativen Gefühlen in Bezug auf ihre Arbeit gefragt wurden. Herzberg (1959) kam zu dem Schluss, dass zwei Hauptfaktoren die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit beeinflussen:

• Motivatorfaktoren, die Mitarbeiter zu härterer Arbeit motivieren und zu Zufriedenheit am Arbeitsplatz führen können, einschließlich Erfahrungen mit größerem Engagement und Freude an der Arbeit, Gefühlen der Anerkennung und einem Gefühl der beruflichen Weiterentwicklung
• Hygienefaktoren, deren Fehlen möglicherweise zu Unzufriedenheit und mangelnder Motivation führen kann, wie etwa eine angemessene Vergütung, wirksame Unternehmensrichtlinien, umfassende Sozialleistungen oder gute Beziehungen zu Managern und Kollegen

Herzberg (1959) behauptete, dass sowohl Motivator- als auch Hygienefaktoren die Motivation beeinflussen, sie jedoch völlig unabhängig voneinander zu wirken schienen. Er fand heraus, dass Motivatorfaktoren die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter steigerten, das Fehlen dieser Faktoren jedoch nicht unbedingt zu Unzufriedenheit führte.

Ebenso schien das Vorhandensein von Hygienefaktoren die Zufriedenheit und Motivation nicht zu steigern, ihr Fehlen führte jedoch zu einem Anstieg der Unzufriedenheit. Es ist fraglich, ob seine Theorie heute außerhalb der Arbeiterindustrie zutreffen würde, insbesondere bei jüngeren Generationen, die möglicherweise nach sinnvoller Arbeit und Wachstum suchen.

Maslows Bedürfnishierarchie

Abraham Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie ging davon aus, dass Mitarbeiter entlang eines Kontinuums von Bedürfnissen motiviert werden, von grundlegenden physiologischen Bedürfnissen bis hin zu höheren psychologischen Bedürfnissen nach Wachstum und Wachstum Selbstverwirklichung . Die Hierarchie wurde ursprünglich in fünf Ebenen konzipiert:

• Physiologische Bedürfnisse, die befriedigt werden müssen, damit ein Mensch überleben kann, etwa Nahrung, Wasser und Unterkunft
• Sicherheitsbedürfnisse, zu denen persönliche und finanzielle Sicherheit, Gesundheit und Wohlbefinden gehören
• Zugehörigkeitsbedürfnisse nach Freundschaften, Beziehungen und Familie
• Zu den Wertschätzungsbedürfnissen gehören Gefühle des Selbstvertrauens und des Respekts anderer
• Selbstverwirklichungsbedürfnisse, die den Wunsch definieren, alles zu erreichen, was wir können, und unser volles Potenzial auszuschöpfen

Gemäß der Bedürfnishierarchie müssen wir bei guter Gesundheit, in Sicherheit und mit sinnvollen Beziehungen und Selbstvertrauen sein, bevor wir unser volles Potenzial ausschöpfen können.

Eine ausführliche Diskussion anderer Theorien zu psychologischen Bedürfnissen und der Bedeutung der Bedürfnisbefriedigung finden Sie in unserem Artikel über Wie man motiviert .

Hawthorne-Effekt

Der Hawthorne-Effekt, benannt nach einer Reihe sozialer Experimente zum Einfluss physischer Bedingungen auf die Produktivität in der Fabrik von Western Electric in Hawthorne, Chicago, in den 1920er und 30er Jahren, wurde erstmals 1958 von Henry Landsberger beschrieben, nachdem er bemerkte, dass manche Menschen dazu neigten, härter zu arbeiten und bessere Leistungen zu erbringen, wenn Forscher sie beobachteten.

Obwohl die Forscher im Laufe der Experimente viele physische Bedingungen veränderten, darunter Beleuchtung, Arbeitszeiten und Pausen, war die Steigerung der Mitarbeiterproduktivität eher auf die Aufmerksamkeit zurückzuführen, die ihnen geschenkt wurde, als auf die physischen Veränderungen selbst.

Heutzutage lässt sich der Hawthorne-Effekt am besten als Rechtfertigung dafür verstehen, wie wichtig es ist, Mitarbeitern spezifisches und aussagekräftiges Feedback und Anerkennung zu geben. Dem widerspricht die Existenz ergebnisorientierter Arbeitsumgebungen, die völlige Autonomie ermöglichen und sich eher auf Leistung und Ergebnisse als auf die Führung von Mitarbeitern konzentrieren.

Erwartungstheorie

Erwartungstheorie proposes that we are motivated by our expectations of the outcomes as a result of our behavior and make a decision based on the likelihood of being rewarded for that behavior in a way that we perceive as valuable.

Beispielsweise ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass ein Mitarbeiter härter arbeitet, wenn er dies getan hat versprochen eine Gehaltserhöhung, als wenn sie nur vermutet Vielleicht bekommen sie einen.

Erwartungstheorie posits that three elements affect our behavioral choices:

• Erwartung ist die Überzeugung, dass unsere Bemühungen zu unserem gewünschten Ziel führen werden. Sie basiert auf unseren Erfahrungen aus der Vergangenheit und wird von unserem Selbstvertrauen und unserer Vorfreude darauf beeinflusst, wie schwierig das Ziel zu erreichen ist.
• Instrumentalität ist die Überzeugung, dass wir eine Belohnung erhalten, wenn wir die Leistungserwartungen erfüllen.
• Wertigkeit ist der Wert, den wir der Belohnung beimessen.

Erwartungstheorie tells us that we are most motivated when we believe that we will receive the desired reward if we hit an achievable and valued target, and least motivated if we do not care for the reward or do not believe that our efforts will result in the reward.

Dreidimensionale Attributionstheorie

Die Attributionstheorie erklärt, wie wir unserem eigenen Verhalten und dem Verhalten anderer Menschen Bedeutung beimessen und wie sich die Merkmale dieser Zuschreibungen auf die zukünftige Motivation auswirken können.

Die dreidimensionale Attributionstheorie von Bernard Weiner geht davon aus, dass die Art der spezifischen Attribution, wie etwa Pech oder mangelnde harte Arbeit, weniger wichtig ist als die Merkmale dieser Attribution, wie sie vom Einzelnen wahrgenommen und erlebt werden. Laut Weiner gibt es drei Hauptmerkmale von Zuschreibungen, die unser zukünftiges Verhalten beeinflussen können:

Stabilität hängt mit Durchdringung und Beständigkeit zusammen; Ein Beispiel für einen stabilen Faktor ist ein Mitarbeiter, der glaubt, dass er die Erwartungen aufgrund mangelnder Unterstützung oder Kompetenz nicht erfüllt hat. Ein instabiler Faktor funktioniert möglicherweise aufgrund einer Krankheit oder eines vorübergehenden Ressourcenmangels nicht gut.

Es gibt keine Erfolgsgeheimnisse. Es ist das Ergebnis von Vorbereitung, harter Arbeit und dem Lernen aus Fehlern.

Colin Powell

Laut Weiner können stabile Zuschreibungen für erfolgreiche Leistungen auf früheren positiven Erfahrungen basieren, beispielsweise auf der termingerechten Fertigstellung des Projekts, und zu positiven Erwartungen und einer höheren Motivation für den Erfolg in der Zukunft führen. Ungünstige Situationen wie wiederholte Nichteinhaltung von Fristen können zu stabilen Zuschreibungen führen, die durch ein Gefühl der Sinnlosigkeit und geringere Erwartungen an die Zukunft gekennzeichnet sind.

Kontrollort beschreibt eine Perspektive auf das Ereignis, das entweder durch einen internen oder externen Faktor verursacht wurde. Wenn der Mitarbeiter beispielsweise der Meinung ist, dass es seine Schuld war, dass das Projekt aufgrund einer angeborenen Eigenschaft wie mangelnder Fähigkeiten oder mangelnder Fähigkeit zur Bewältigung der Herausforderung gescheitert ist, ist er möglicherweise in Zukunft weniger motiviert.

Wenn sie glauben, dass ein externer Faktor dafür verantwortlich ist, etwa ein unrealistischer Termin oder Personalmangel, erleben sie einen solchen Motivationsverlust möglicherweise nicht.

Kontrollierbarkeit definiert, wie kontrollierbar oder vermeidbar die Situation war. Wenn ein Mitarbeiter glaubt, dass er eine bessere Leistung hätte erbringen können, ist er möglicherweise weniger motiviert, es in Zukunft noch einmal zu versuchen, als jemand, der glaubt, dass Faktoren, die außerhalb seiner Kontrolle liegen, die Umstände des Rückschlags verursacht haben.

Theorie X und Theorie Y

Douglas McGregor schlug zwei Theorien vor, um die Ansichten des Managements zur Mitarbeitermotivation zu beschreiben: Theorie X und Theorie Y. Diese Ansichten zur Mitarbeitermotivation haben völlig unterschiedliche Auswirkungen auf das Management.

Er teilte Führungskräfte in diejenigen ein, die glauben, dass die meisten Mitarbeiter Arbeit meiden und Verantwortung nicht mögen (Theorie X-Manager), und diejenigen, die sagen, dass die meisten Mitarbeiter Freude an der Arbeit haben und sich anstrengen, wenn sie am Arbeitsplatz die Kontrolle haben (Theorie Y-Manager).

Um die Mitarbeiter von Theorie X zu motivieren, muss das Unternehmen seine Mitarbeiter durch die Durchsetzung von Regeln und die Umsetzung von Strafen drängen und kontrollieren.

Bei Mitarbeitern der Theorie Y hingegen wird davon ausgegangen, dass sie sich bewusst dafür entscheiden, sich an ihrer Arbeit zu beteiligen. Sie sind selbstmotiviert und können Selbstmanagement ausüben, und die Verantwortung der Führungskräfte besteht darin, ein unterstützendes Umfeld zu schaffen und Möglichkeiten für die Mitarbeiter zu entwickeln, Verantwortung zu übernehmen und Kreativität zu zeigen.

Theorie

Theorie Z

Ausgehend von Theorie X und Theorie Y wurde Theorie Z von Dr. William Ouchi entwickelt. Die Theorie kombiniert amerikanische und japanische Managementphilosophien und konzentriert sich auf langfristige Arbeitsplatzsicherheit, einvernehmliche Entscheidungsfindung, langsame Bewertungs- und Beförderungsverfahren sowie individuelle Verantwortung im Gruppenkontext.

Zu seinen hehren Zielen gehört es, die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen durch die Bereitstellung eines lebenslangen Arbeitsplatzes zu erhöhen, sich auf das Wohlbefinden des Mitarbeiters zu konzentrieren und Gruppenarbeit und soziale Interaktion zu fördern, um die Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu motivieren.

Strategien zur Mitarbeitermotivation

Aus diesen zahlreichen Theorien zur Motivation von Mitarbeitern ergeben sich mehrere Implikationen. Sie variieren je nachdem, welche Perspektiven die Führung der Motivation zuschreibt und wie diese kaskadiert und in Praktiken, Richtlinien und Kultur integriert wird.

Die Wirksamkeit dieser Ansätze wird darüber hinaus dadurch bestimmt, ob individuelle Motivationspräferenzen berücksichtigt werden. Dennoch vielfältig Motivational theories kann unseren Fokus auf Aspekte des Organisationsverhaltens lenken, die möglicherweise ein Eingreifen erfordern.

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie bedeutet beispielsweise, dass Unternehmen daran arbeiten müssen, sowohl die Motivations- als auch die Hygienefaktoren zu verbessern, um eine möglichst glückliche und produktivste Belegschaft zu erreichen.

Die Theorie besagt, dass die Organisation zur Motivation der Mitarbeiter sicherstellen muss, dass sich jeder wertgeschätzt und unterstützt fühlt, reichlich spezifisches und aussagekräftiges Feedback erhält und Verständnis dafür und Vertrauen in die Möglichkeiten hat, wie er sich beruflich weiterentwickeln und weiterentwickeln kann.

Um Unzufriedenheit am Arbeitsplatz zu verhindern, müssen Unternehmen darauf achten, Hygieneaspekte zu berücksichtigen, indem sie ihren Mitarbeitern die bestmöglichen Arbeitsbedingungen, eine faire Bezahlung und unterstützende Beziehungen bieten.

Maslows Bedürfnishierarchie Andererseits kann es zur Transformation eines Unternehmens eingesetzt werden, in dem Manager mit dem abstrakten Konzept der Selbstverwirklichung zu kämpfen haben und dazu neigen, sich zu sehr auf untergeordnete Bedürfnisse zu konzentrieren. Chip Conley, der Gründer der Lebensfreude Hotelkette und Leiter des Gastgewerbes bei Airbnb, hat einen Weg gefunden, dieses Dilemma zu lösen, indem er seinen Mitarbeitern während eines Mitarbeiter-Retreats hilft, die Bedeutung ihrer Rollen zu verstehen.

In einer Übung forderte er Gruppen von Haushältern auf, sich selbst und ihre beruflichen Aufgaben zu beschreiben, indem sie ihrer Gruppe einen Namen gaben, der die Art und den Zweck ihrer Arbeit widerspiegelte. Sie erfanden Namen wie The Serenity Sisters, The Clutter Busters und The Peace of Mind Police.

Diese Bezeichnungen lieferten eine sinnvolle Begründung und gaben ihnen das Gefühl, dass sie mehr taten als nur zu putzen, sondern vielmehr einen Raum schufen, in dem sich Reisende, die weit weg von zu Hause waren, sicher und beschützt fühlten (Pattison, 2010). Indem Conley ihnen den Wert ihrer Rolle zeigte, gab er seinen Mitarbeitern das Gefühl, respektiert und motiviert zu werden, härter zu arbeiten.

Der Hawthorne-Effekt Studien und Weiners dreidimensionale Attributionstheorie Auswirkungen darauf haben, regelmäßig Feedback und Lob zu geben und einzuholen. Die Anerkennung der Bemühungen der Mitarbeiter und die Bereitstellung konkreten und konstruktiven Feedbacks in den Bereichen, in denen sie sich verbessern können, kann dazu beitragen, dass sie ihre Fehler nicht auf einen angeborenen Mangel an Fähigkeiten zurückführen.

Mitarbeiter für Verbesserungen zu loben oder die richtige Methodik anzuwenden, selbst wenn die endgültigen Ergebnisse nicht erreicht wurden, kann sie dazu ermutigen, Rückschläge als Lerngelegenheiten umzudeuten. Dies kann ein Umfeld psychologischer Sicherheit fördern, das weiter zu der Ansicht beitragen kann, dass der Erfolg durch den Einsatz unterschiedlicher Strategien und Strategien kontrollierbar ist erreichbare Ziele setzen .

Theorien X, Y und Z zeigen, dass eine der wirkungsvollsten Möglichkeiten zum Aufbau einer florierenden Organisation darin besteht, Organisationspraktiken zu entwickeln, die Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit aufbauen. Zu diesen Praktiken gehören die Bereitstellung von Ermessensspielraum bei der Entscheidungsfindung, die umfassende Weitergabe von Informationen, die Minimierung von Vorfällen von Unhöflichkeit und die Bereitstellung von Leistungsfeedback.

Sich sagen zu lassen, was zu tun ist, ist keine wirksame Verhandlungsmethode. Ein Gefühl der Autonomie bei der Arbeit fördert Vitalität und Wachstum und schafft ein Umfeld, in dem Mitarbeiter sich besser entfalten können, wenn sie Entscheidungen treffen können, die sich auf ihre Arbeit auswirken.

Feedback befriedigt das psychologische Bedürfnis nach Kompetenz. Wenn andere unsere Arbeit schätzen, neigen wir dazu, sie mehr zu schätzen und härter zu arbeiten. Besonders wechselseitiges, offenes, häufiges und angeleitetes Feedback schafft Lernmöglichkeiten.

Durch häufiges und spezifisches Feedback erfahren die Menschen, wo sie in Bezug auf ihre Fähigkeiten, Kompetenzen und Leistung stehen, und schaffen ein Gefühl von Kompetenz und Erfolg. Unmittelbares, spezifisches und öffentliches Lob, das sich auf Leistung und Verhalten und nicht auf Eigenschaften konzentriert, ist am effektivsten. Positives Feedback motiviert Mitarbeiter, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Mangelnde Wertschätzung ist psychisch anstrengend und Studien zeigen, dass Anerkennung die Gesundheit verbessert, weil Menschen weniger Stress erleben. Neben der Anerkennung durch den Vorgesetzten wirkt sich die Peer-to-Peer-Anerkennung nachweislich auch positiv auf die Mitarbeitererfahrung aus (Anderson, 2018). Auch die Belohnung des Teams rund um die Person, die gute Leistungen erbracht hat, und die Übertragung von mehr Verantwortung auf Leistungsträger statt auf Freizeit hatten einen positiven Einfluss.

Andere Motivationsansätze Zu den Mitarbeitern am Arbeitsplatz gehören diejenigen, die sich auf den Sinn konzentrieren, und diejenigen, die die Bedeutung der Schaffung eines positiven Arbeitsumfelds betonen.

Sinnvolle Arbeit gilt zunehmend als Grundpfeiler der Motivation. In manchen Fällen entsteht Burnout nicht durch zu viel Arbeit, sondern durch zu wenig Sinn. Seit vielen Jahren erkennen Forscher das motivierende Potenzial der Aufgabenbedeutung und der Ausführung von Arbeiten, die sich auf das Wohlbefinden anderer auswirken.

Allzu oft erledigen Mitarbeiter eine Arbeit, die einen Unterschied macht, haben aber nie die Gelegenheit, die betroffenen Menschen zu sehen oder zu treffen. Forschungen von Adam Grant (2013) sprechen von der Kraft langfristiger Ziele, die anderen zugute kommen, und zeigen, wie der Einsatz von Bedeutung zur Motivation derjenigen, die wahrscheinlich nicht die Karriereleiter erklimmen, durch die Erweiterung der Perspektiven den Job sinnvoll machen kann.

Die Schaffung eines optimistischen, positiven Arbeitsumfelds kann ebenfalls eine wesentliche Rolle bei der Steigerung der Mitarbeitermotivation spielen und kann durch Folgendes erreicht werden:

• Ermutigend Teamarbeit und Ideen auszutauschen
• Bereitstellung von Werkzeugen und Wissen, um gute Leistungen zu erbringen
• Konflikte beseitigen, sobald sie entstehen
• Den Mitarbeitern die Freiheit geben, bei Bedarf unabhängig zu arbeiten
• Unterstützung der Mitarbeiter bei der Festlegung beruflicher Ziele und Ausrichtung dieser Ziele an dem Selbstwertgefühl des Einzelnen
• Machen Sie den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang deutlich, indem Sie ein Ziel und dessen Belohnung festlegen
• Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, wenn sie wichtige Meilensteine ​​erreichen
• Feiern Sie die Leistungen der Mitarbeiter und des Teams und vermeiden Sie dabei, die Leistungen eines Mitarbeiters mit denen anderer zu vergleichen
• Bietet den Anreiz eines Gewinnbeteiligungsprogramms sowie der gemeinsamen Zielsetzung und Teamarbeit
• Einholung von Mitarbeiterbeiträgen durch regelmäßige Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit
• Bereitstellung einer beruflichen Bereicherung durch Erstattung von Studiengebühren und Ermutigung der Mitarbeiter, sich weiterzubilden und an Branchenorganisationen, Kompetenzworkshops und Seminaren teilzunehmen
• Motivieren Sie durch Neugier und schaffen Sie ein Umfeld, das das Interesse der Mitarbeiter weckt, mehr zu erfahren
• Kooperation und Wettbewerb als Form der Motivation nutzen, basierend auf individuellen Vorlieben

Manchmal gehen unerfahrene Führungskräfte davon aus, dass dieselben Faktoren, die einen Mitarbeiter oder die Führungskräfte selbst motivieren, auch andere motivieren werden. Manche machen den Fehler, demotivierende Faktoren am Arbeitsplatz einzuführen, wie zum Beispiel Bestrafung für Fehler oder häufige Kritik, aber negative Verstärkung funktioniert selten und geht oft nach hinten los.

Es ist wichtig zu bedenken, dass Motivation individuell ist und der Grad des Erfolgs, der durch eine einzelne Strategie erreicht wird, nicht der effektivste Weg ist, alle Mitarbeiter zu motivieren.

Motivation und Arbeitsleistung

Es gibt verschiedene Interventionen der positiven Psychologie, die am Arbeitsplatz eingesetzt werden können, um wichtige Ergebnisse zu verbessern, wie z. B. weniger Arbeitsstress und mehr Motivation, Arbeitsengagement und Arbeitsleistung. In den letzten Jahren wurden zahlreiche empirische Studien durchgeführt, um die Wirkung dieser Interventionen zu überprüfen.

Psychologische Kapitalinterventionen

Psychologische Kapitalinterventionen are associated with a variety of work outcomes that include improved job performance, engagement, and organizational citizenship behaviors (Avey, 2014; Luthans & Youssef-Morgan 2017). Psychological capital refers to a psychological state that is malleable and open to development and consists of four major components:

• Selbstwirksamkeit und Vertrauen in unsere Fähigkeit, anspruchsvolle Arbeitsaufgaben erfolgreich zu meistern
• Optimismus und positive Aussagen über die Zukunft unserer Karriere oder unseres Unternehmens
• Hoffnung und neue Wege zu Arbeitszielen angesichts von Hindernissen
• Resilienz am Arbeitsplatz und sich aus widrigen Situationen zu erholen (Luthans

Job-Crafting Interventionen – bei denen Mitarbeiter die Merkmale ihrer Arbeit gestalten und kontrollieren, um eine optimale Übereinstimmung zwischen Arbeitsanforderungen und ihren persönlichen Stärken zu schaffen – können zu verbesserter Leistung und größerem Arbeitsengagement führen (Bakker, Tims,

Das Konzept des „Job Crafting“ wurzelt in der Arbeitsbedarfs-Ressourcen-Theorie und legt nahe, dass die Motivation, das Engagement und die Leistung der Mitarbeiter durch Praktiken wie (Bakker et al., 2012) beeinflusst werden können:

• Versuche, soziale Arbeitsressourcen wie Feedback und Coaching zu verändern
• Strukturelle Arbeitsressourcen, wie z. B. Möglichkeiten, sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln
• Anspruchsvolle Arbeitsanforderungen, wie z. B. die Reduzierung der Arbeitsbelastung und die Erstellung neuer Projekte

Job-Crafting is a self-initiated, proactive process by which employees change elements of their jobs to optimize the fit between their job demands and personal needs, abilities, and strengths (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Führung und Motivation

Führungskräfte aller Art können viel dazu beitragen, die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter bei der Arbeit zu steigern.

Der heutige Motivation research zeigt, dass die Teilnahme wahrscheinlich zu mehreren positiven Verhaltensweisen führt, solange Manager mehr Engagement, Motivation und Produktivität fördern und gleichzeitig die Bedeutung von Ruhe und Arbeitserholung anerkennen.

Ein Schlüsselfaktor für die Steigerung des Arbeitsengagements ist die psychologische Sicherheit (Kahn, 1990). Psychologische Sicherheit ermöglicht es einem Mitarbeiter oder Teammitglied, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, und bezieht sich auf die Fähigkeit, unser authentisches Selbst bei der Arbeit einzubringen, ohne negative Konsequenzen für das Selbstbild, den Status oder die Karriere befürchten zu müssen (Edmondson, 1999).

Wenn Mitarbeiter psychologische Sicherheit wahrnehmen, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie von negativen Emotionen wie Angst abgelenkt werden, die aus der Sorge um die Kontrolle der Wahrnehmung von Managern und Kollegen entstehen.

Auch der Umgang mit Angst erfordert intensive Anstrengung emotionale Regulierung (Barsade, Brief,

Effektive Strukturmerkmale wie Führungscoaching und Kontextunterstützung sind einige Möglichkeiten, mit denen Manager psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz schaffen können (Hackman, 1987). Das Verhalten von Führungskräften kann das Verhalten der Mitarbeiter maßgeblich beeinflussen und zu mehr Vertrauen führen (Tyler

Unterstützende, coachingorientierte und nicht-defensive Antworten auf Bedenken und Fragen der Mitarbeiter können zu einem erhöhten Sicherheitsgefühl führen und das Vorhandensein lebenswichtigen psychologischen Kapitals sicherstellen.

Ein weiterer wesentlicher Faktor für die Steigerung des Arbeitsengagements und der Arbeitsmotivation ist das Gleichgewicht zwischen Arbeitsanforderungen und Ressourcen der Mitarbeiter.

Arbeitsanforderungen können aus Zeitdruck, körperlichen Anforderungen, hoher Priorität und Schichtarbeit resultieren und sind nicht unbedingt schädlich. Hohe Arbeitsanforderungen und hohe Ressourcen können beide das Engagement steigern, aber es ist wichtig, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie im Gleichgewicht sind und über ausreichende Ressourcen verfügen, um ihre Arbeitsanforderungen zu bewältigen (Crawford, LePine,

Herausfordernde Anforderungen können sehr motivierend sein, Mitarbeiter motivieren, ihre Ziele zu erreichen und ihr persönliches Wachstum anregen. Sie erfordern jedoch auch, dass die Mitarbeiter aufmerksamer und konzentrierter sind und mehr Energie auf ihre Arbeit richten (Bakker

Wenn Mitarbeiter jedoch feststellen, dass sie nicht über genügend Kontrolle verfügen, um diese anspruchsvollen Anforderungen zu bewältigen, werden dieselben hohen Anforderungen leider als sehr erschöpfend empfunden (Karasek, 1979).

Dieses Gefühl der wahrgenommenen Kontrolle kann durch ausreichende Ressourcen wie die Unterstützung von Führungskräften und Kollegen verstärkt werden und kann, ebenso wie die Auswirkungen der psychologischen Sicherheit, sicherstellen, dass Mitarbeiter nicht durch Ablenkungen behindert werden, die ihre Aufmerksamkeit, Konzentrationsfähigkeit und Energie einschränken können.

Das Arbeitsanforderungen-Ressourcen-Berufsstressmodell legt nahe, dass Arbeitsanforderungen, die Mitarbeiter zu Aufmerksamkeit und Aufmerksamkeit zwingen, erschöpfend sein können, wenn sie nicht mit angemessenen Ressourcen gekoppelt sind, und zeigen, wie ausreichende Ressourcen es den Mitarbeitern ermöglichen, ein positives Maß an Engagement aufrechtzuerhalten, das letztendlich nicht zu Entmutigung oder Burnout führt (Demerouti, Bakker, Nachreiner,

Und zu guter Letzt gehören zu einer weiteren Reihe von Faktoren, die für die Steigerung des Arbeitsengagements entscheidend sind, die grundlegende Selbsteinschätzung und das Selbstkonzept (Richter

Das Selbstwertgefühl und die Wirksamkeit werden dadurch gesteigert, dass das allgemeine Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Fähigkeiten gestärkt wird, was wiederum dazu beiträgt, dass sie sich selbstsicherer fühlen und dadurch motivierter und engagierter bei ihrer Arbeit sind (Crawford et al., 2010).

Vor allem die soziale Wirkung ist angesichts der wachsenden Tendenz der Arbeitnehmer, sich sinnvolle Arbeit anzueignen, immer wichtiger geworden. Ein solches Beispiel ist der MBA-Eid von 25 Abschluss in Harvard Wirtschaftsstudenten, die sich verpflichten, eine berufliche Laufbahn zu führen, die von Integrität und Ethik geprägt ist:

Der MBA-Eid

Als Unternehmensführer erkenne ich meine Rolle in der Gesellschaft.

Mein Ziel ist es, Menschen zu führen und Ressourcen zu verwalten, um Werte zu schaffen, die kein einzelner Einzelner allein schaffen kann.

Meine Entscheidungen wirken sich heute und morgen auf das Wohlergehen von Einzelpersonen innerhalb und außerhalb meines Unternehmens aus. Deshalb verspreche ich Folgendes:

• Ich werde mein Unternehmen mit Loyalität und Sorgfalt leiten und meine persönlichen Interessen nicht auf Kosten meines Unternehmens oder meiner Gesellschaft vorantreiben.
• Ich werde die Gesetze und Verträge, die mein Verhalten und das meines Unternehmens regeln, in Wort und Geist verstehen und einhalten.
• Ich werde Korruption, unlauteren Wettbewerb und gesellschaftsschädliche Geschäftspraktiken unterlassen.
• Ich werde die Menschenrechte und die Würde aller von meinem Unternehmen betroffenen Menschen schützen und mich gegen Diskriminierung und Ausbeutung aussprechen.
• Ich werde das Recht zukünftiger Generationen schützen, ihren Lebensstandard zu verbessern und einen gesunden Planeten zu genießen.
• Ich werde über die Leistung und Risiken meines Unternehmens genau und ehrlich berichten.
• Ich werde in die Weiterentwicklung meiner selbst und anderer investieren und dabei helfen, den Managementberuf weiter voranzutreiben und nachhaltigen und integrativen Wohlstand zu schaffen.

Bei der Ausübung meiner beruflichen Pflichten nach diesen Grundsätzen bin ich mir darüber im Klaren, dass mein Verhalten ein Beispiel für Integrität sein und bei denen, denen ich diene, Vertrauen und Wertschätzung vermitteln muss. Ich bleibe gegenüber meinen Kollegen und der Gesellschaft für mein Handeln und die Einhaltung dieser Standards verantwortlich. Diesen Eid leiste ich freiwillig und auf meine Ehre.

Job-Crafting is the process of personalizing work to better align with one’s strengths, values, and interests (Tims & Bakker, 2010).

Jeder Job auf jeder Ebene kann „gestaltet“ werden, und ein gut gestalteter Job bietet mehr Autonomie, stärkeres Engagement und ein verbessertes allgemeines Wohlbefinden.

Es gibt drei Arten von Job-Crafting:

• Beim Erstellen von Aufgaben geht es darum, Aufgaben hinzuzufügen oder zu entfernen, mehr oder weniger Zeit für bestimmte Aufgaben aufzuwenden oder Aufgaben neu zu gestalten, damit sie besser zu Ihren Kernstärken passen (Berg et al., 2013).
• Relationales Gestalten umfasst den Aufbau, die Neuformulierung und die Anpassung von Beziehungen, um Sinnhaftigkeit zu fördern (Berg et al., 2013).
• Kognitives Handwerk definiert, wie wir über unsere Arbeit denken, einschließlich der Art und Weise, wie wir Aufgaben wahrnehmen und welche Bedeutung sie haben.

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Motivation und gute Geschäfte

Unter den richtigen Umständen können positive Institutionen positive Eigenschaften ermöglichen, die wiederum positive subjektive Erfahrungen für ihre Mitarbeiter ermöglichen können.

Prosoziale Motivation ist ein wichtiger Treiber für viele individuelle und kollektive Erfolge bei der Arbeit.

Es ist ein starker Prädiktor für Ausdauer, Leistung und Produktivität, wenn es von intrinsischer Motivation begleitet wird. Prosoziale Motivation war auch ein Hinweis auf ein affiliativeres bürgerschaftliches Verhalten, wenn sie mit der Motivation zur Impression-Management-Motivation einherging, und war ein stärkerer Prädiktor für die Arbeitsleistung, wenn Manager als vertrauenswürdig wahrgenommen wurden (Ciulla, 2000).

Im Alltag können die meisten Jobs die große Aufgabe, die Welt zu verbessern, nicht erfüllen, aber bestimmte Vorfälle am Arbeitsplatz haben eine Bedeutung, weil Sie einen wertvollen Beitrag leisten oder jemandem in Not wirklich helfen können.

J. B. Ciulla

Es wurde gezeigt, dass prosoziale Motivation die Kreativität intrinsisch motivierter Mitarbeiter, die Leistung von Mitarbeitern mit hoher Selbsteinschätzung und die Leistungsbewertung proaktiver Mitarbeiter steigert. Die psychologischen Mechanismen, die dies ermöglichen, sind die Bedeutung, die der Aufgabenbedeutung beigemessen wird, die Förderung der Perspektivenübernahme und die Förderung sozialer Emotionen von erwarteter Schuld und Dankbarkeit (Ciulla, 2000).

Einige argumentieren, dass Organisationen, deren Produkte und Dienstleistungen zu einem positiven menschlichen Wachstum beitragen, Beispiele dafür sind, was ein gutes Geschäft ausmacht (Csíkszentmihályi, 2004). Unternehmen mit Seele sind solche Unternehmen, in denen Mitarbeiter ein tiefes Engagement erfahren und eine größere Komplexität entwickeln.

In diesen einzigartigen Umgebungen erhalten Mitarbeiter die Möglichkeit, das zu tun, was sie am besten können. Im Gegenzug profitieren ihre Unternehmen von höherer Produktivität und geringerer Fluktuation sowie höherem Gewinn, größerer Kundenzufriedenheit und mehr Sicherheit am Arbeitsplatz. Am wichtigsten ist jedoch, dass der Grad des Engagements, der Beteiligung oder der Grad der positiven Belastung der Mitarbeiter zum Wohlbefinden am Arbeitsplatz beiträgt (Csíkszentmihályi, 2004).

Eine Nachricht zum Mitnehmen

Daniel Pink (2011) argumentiert, dass das Management beim Thema Motivation das Problem und nicht die Lösung sei, da es veraltete Vorstellungen davon verkörpere, was Menschen motiviert. Er behauptet, dass selbst die ausgefeiltesten Formen der Stärkung der Mitarbeiter und der Bereitstellung von Flexibilität nichts weiter als zivilisierte Formen der Kontrolle seien.

Er nennt ein Beispiel von Unternehmen, die unter das Dach sogenannter ergebnisorientierter Arbeitsumgebungen (ROWEs) fallen, die es allen Mitarbeitern ermöglichen, zu arbeiten, wann und wo sie wollen, solange ihre Arbeit erledigt wird.

Die Wertschätzung von Ergebnissen statt persönlicher Zeit kann die kulturelle Definition eines erfolgreichen Arbeitnehmers verändern, indem die Vorstellung in Frage gestellt wird, dass lange Arbeitszeiten und ständige Verfügbarkeit Engagement signalisieren (Kelly, Moen,

Studien zeigen, dass ROWEs die Kontrolle der Mitarbeiter über ihren Arbeitsplan verbessern können; Verbesserung der Work-Life-Fitness; wirken sich positiv auf die Schlafdauer, das Energieniveau, die selbstberichtete Gesundheit und die Bewegung der Mitarbeiter aus; und den Tabak- und Alkoholkonsum verringern (Moen, Kelly,

Vielleicht klingt eine solche Lösung zu ehrgeizig, und viele traditionelle Arbeitsumgebungen sind für derart drastische Veränderungen nicht bereit. Dennoch ist es schwer, die sich schnell häufenden Beweise dafür zu ignorieren, dass Arbeitsumgebungen, die Autonomie, Wachstumschancen und das Streben nach Sinn bieten, gut für unsere Gesundheit, unsere Seele und unsere Gesellschaft sind.

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Verwandte Lektüre: Motivation in der Bildung: Was es braucht, um unsere Kinder zu motivieren

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