12 effektive Coaching-Modelle, die Ihren Kunden beim Wachstum helfen

Wichtige Erkenntnisse

• Coaching-Modelle wie GROW
• Bei diesen Ansätzen geht es darum, klare Ziele zu setzen und die Realität zu erforschen
• Effektives Coaching befähigt den Einzelnen, sein Potenzial auszuschöpfen

Coaching bietet in seinen vielen Formen wertvolle Erkenntnisse für Tausende von Menschen auf der ganzen Welt.

Ganz gleich, ob es sich um ein Projektteam handelt, das seine Leistung optimieren möchte, um einen Berufstätigen, der darum kämpft, in seinem geschäftigen Alltag wieder ins Gleichgewicht zu kommen, oder um den Leiter eines Fortune-100-Unternehmens, der eine neue organisatorische Vision umsetzt – jeder möchte sich auf die eine oder andere Weise weiterentwickeln.

In diesem Artikel stellen wir eine Auswahl der vielen verfügbaren Coaching-Modelle vor. Indem Sie die richtige Lösung auswählen, können Sie dazu beitragen, eine Einzelperson oder eine Gruppe von dem Zustand, in dem sie sich gerade befinden, in den Zustand zu verwandeln, in dem sie in der Zukunft sein möchten.

Bevor Sie fortfahren, denken wir, dass Ihnen uporabnapsihologija.com gefallen könnte. Diese detaillierten, wissenschaftlich fundierten Übungen helfen Ihnen oder Ihren Kunden, umsetzbare Ziele zu setzen und Techniken zu beherrschen, um eine dauerhafte Verhaltensänderung herbeizuführen.

Das GROW Coaching-Modell

Der GROW-Modell wurde Ende der 1980er Jahre von Sir John Whitmore und Kollegen entwickelt und hat sich zu einem der beliebtesten Coaching-Modelle zum Setzen von Zielen, zur Leistungsverbesserung und zum Coaching entwickelt (Performance Consultants, 2020).

Whitmore (2017) verglich das Modell mit der Planung einer Reise (Bates, 2015):

• Ziel – Wo willst du sein?
• Wirklichkeit - Wo bist du jetzt?
• Optionen – Was können Sie tun, um dorthin zu gelangen?
• Wille - was werden Sie tun?

Arbeiten Sie mit dem Kunden zusammen, um das Bewusstsein und die Eigenverantwortung in jeder Phase zu stärken:

Legen Sie das Ziel fest

Definieren Sie ein Ziel, das motivierend und inspirierend ist und zum Erfolg führt. Vielleicht ist es das Verhalten, das sich ändern muss, oder ein Ziel, das erreicht werden muss.

Untersuchen Sie die Realität

Verstehen Sie, wo sich der Kunde gerade befindet, und identifizieren Sie alle Hindernisse, die Probleme verursachen. Erkennen Sie dann Stärken, Qualitäten und Ressourcen, die hilfreich sein können.

Entdecken Sie die Optionen

Erwägen Sie die Optionen, um voranzukommen. Fordern Sie den Einzelnen oder die Gruppe mit Fantasie heraus Coaching-Fragen .

Zum Beispiel, Wenn Geld keine Rolle spielen würde, was würden Sie tun? Wenn Zeit keine Rolle spielen würde, wie würden Sie vorgehen? Welche anderen Möglichkeiten gibt es?

Legen Sie das Testament fest

Nachdem wir nun eine Liste mit Optionen haben, einigen wir uns auf die Maßnahmen, den Zeitplan, die Verantwortlichkeit und die Berichterstattung. Der Kunde muss sich zu dem verpflichten, was er tun wird nächste .

Der coach is not there to solve the client’s problems or overcome their challenges, but to facilitate and help ihnen Wählen Sie die besten Optionen aus.

Obwohl es relativ unkompliziert ist, ist das GROW-Modell unglaublich wirkungsvoll, aber nur, wenn der Coach Folgendes sicherstellt:

1. dass das Ziel wirklich inspirierend ist,
2. dass der Kunde die Gegenwart berücksichtigt, bevor er die Optionen prüft, und
3. dass sie sich voll und ganz engagieren.

Weitere Einzelheiten finden Sie im Buch von John Whitmore Coaching für Leistung: Die Prinzipien und die Praxis von Coaching und Führung (2017), verfügbar auf Amazonas .

Whitmore wurde von einem der Pioniere des Coachings verfasst und nimmt den Leser anhand praktischer Beispiele aus Coaching und Wirtschaft mit auf eine Reise durch das GROW-Modell. Sein Entwicklungsprogramm Coaching für Leistung wurde in 23 Sprachen in 40 Ländern geliefert und verändert weiterhin die Beziehung zwischen Unternehmen und ihren Mitarbeitern.

Lehrcoaching-Modelle

Unterrichtscoaching-Modelle entstanden aus der Notwendigkeit heraus, die berufliche Entwicklung von Lehrern zu erleichtern und beschleunigtes Lernen bei Schülern zu fördern – insbesondere bei solchen, die Gefahr laufen, „zurückgelassen“ zu werden (Desimone).

Lehrcoaches haben sich als erfolgreich erwiesen, wenn es darum geht, Lehrer bei der Implementierung von Reaktionsmodellen auf Interventionen zu unterstützen, um Schüler mit zusätzlichen Bedürfnissen zu unterstützen.

Der Lehrcoaching Model promotes good teaching practices and student achievement through the following five features:

• Inhaltlicher Fokus
  Konzentrieren Sie sich darauf, wie Aktivitäten den Schülern beim Erlernen des Lernstoffs helfen können.
• Aktives Lernen
  Implementieren Sie Ansätze (Präsentationen etc.), die Beobachtung und Feedback statt passives Zuhören fördern.
• Kohärenz
  Fördern Sie Konsistenz und Kohärenz in Bezug auf die Ziele, Inhalte und Aktivitäten der Schule im Einklang mit den Richtlinien des Bezirks und des Bundesstaates.
• Anhaltende Dauer
  Bieten Sie Lehrkräften die Möglichkeit zur kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung.
• Kollektive Beteiligung
  Stellen Sie interaktive Lerngemeinschaften bereit, die Lehrer nach Klasse, Fach oder Schule gruppieren.

Empfohlene Lektüre: 8 PERMA-Modellaktivitäten

Derre are several Coaching-Bücher verfügbar, die den Einsatz von Unterrichtsmodellen erforschen und fördern und die Partnerschaft zwischen Trainer und Lehrer fördern:

1. Studierendenzentriertes Coaching – Diane Sweeney

Dieses Buch konzentriert sich auf die Auswirkungen, die schulbasiertes Coaching auf die Bedürfnisse von Schülern haben kann, und verfolgt nicht den Ansatz, dass Lehrer „fixiert“ werden müssen.

Durch die Verbesserung von Beurteilung, Unterricht und Planung bietet Sweeney einen zeitgemäßen und wichtigen Ansatz für schülerzentriertes Coaching.

Der text provides encouragement and clear direction for the development of both students and staff.

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2. Der Art of Coaching – Elena Aguilar

Der Art of Coaching vermittelt die Theorie hinter dem Unterrichtscoaching und eine Reihe praktischer Schulungen Coaching-Tools .

Es ist eine wertvolle Ressource sowohl für neue als auch für erfahrene Pädagogen, um Programme zur beruflichen Weiterentwicklung an jeder Schule umzusetzen.

Aguilar bietet nicht nur ein Modell für transformative Veränderungen, sondern das Buch geht auch auf die Bedürfnisse von Lernenden mit unterschiedlichem Hintergrund ein.

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3. Lehrcoaching – Jim Knight

Hierbei handelt es sich um einen Lehrleitfaden, der die Schulkultur durch forschungsbasiertes Lehrcoaching mit einer Mischung aus Ressourcen und Ich-Geschichten fördert.

Knight befasst sich intensiv mit Unterrichtsinterventionen und geht auf einige der Herausforderungen und Hindernisse ein, die mit der Umsetzung von Schulverbesserungsprogrammen verbunden sind.

Knight hat in ganz Kanada und Japan beraten und Vorträge gehalten und dabei wertvolle professionelle Lernberatung für Lehrtrainer bereitgestellt.

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Gruppen- und Team-Coaching-Modelle

In Gruppen- und Teamcoaching Hall (2013) erinnert uns daran, dass das Coaching einer Gruppe nicht dasselbe ist wie das Coaching mehrerer Einzelpersonen. Eine Gruppe ist nicht nur eine Erweiterung des Einzelcoachings.

A Gruppe ist eine Ansammlung von Personen, die oft, aber nicht immer, einer einzelnen Organisation oder einem einzelnen Unternehmen angehören. Sie können ähnliche Interessen oder Ziele haben und eng strukturiert oder locker organisiert sein.

Und das muss beim Coaching berücksichtigt werden; Der Zusammenhalt einer Gruppe kann hoch bewertet werden oder es fehlt ihm völlig. Der Schlüssel liegt dann bei ihnen Interdependenz (Halle, 2013). Die Mitglieder sind voneinander abhängig; wie sie miteinander kommunizieren, Beziehungen aufbauen, lernen, handeln und gemeinsam entscheiden.

Der coach enables the Gruppe to develop as a Team, creating more than the individuals’ sum.

A Team resultiert daraus, dass Einzelpersonen starke, erfolgreiche Beziehungen und eine enge Verbindung zwischen ihren Mitgliedern und dem übergeordneten Ziel aufbauen. Teams sind kooperativ und das bedeutet zwar nicht, dass es keine Meinungsverschiedenheiten oder Konflikte zwischen den Persönlichkeiten gibt, aber das Team kann Konflikte größtenteils bewältigen.

Obwohl die Ziele von Gruppen- und Teamcoaching ähnlich sind und sich tatsächlich überschneiden, handelt es sich möglicherweise um einen Unterschied in der Reife. Das Ziel der Gruppe coaching model Wie beim Online-Gruppencoaching geht es auch darum, die Grundlage sowie die individuellen und gruppenbezogenen Denkweisen, Prinzipien und Fähigkeiten zu vermitteln, um als Team zusammenzuarbeiten.

Und es gibt Abschlüsse innerhalb des Gruppencoachings, darunter zum Beispiel:

• Lerngruppe
  Während das diskutierte Thema die Gruppe eint, kommen und gehen sie als Individuen. Jede Person hat eine engere Beziehung zum Anführer dieser Gruppe als untereinander.
• Trainingsgruppe
  Der coach moves from training the Gruppe in a particular topic to delivering an experience or practical demonstration. While the trainer still has a one-way relationship with each individual, exercises are shared.
• Entwicklungsgruppe
  Der goal is to form a functional and supportive Gruppe. Individual differences fade into insignificance, and membership of the Gruppe is established, along with a clear identity.

Teamcoaching weist auch Reifegrade auf, darunter:

• Abteilungsgruppe
  Der aim is to coach an entire Gruppe – business unit, Team, or department – to develop the skills needed to improve performance by being more efficient and effective. Der ultimate goal is to implement self-management within the Team.
• Unternehmensgruppe
  Als Teil eines Teams wird der Einzelne so gecoacht oder geschult, als ob er das Unternehmen selbst wäre.
• Teamcoaching
  Nehmen Sie ein produktives Team und verwandeln Sie es in ein leistungsstarkes. Damit dies gelingt, muss sich jedes Mitglied dem Team und seinen Zielen verbunden fühlen, Teil des Teamgeists sein und erfolgreich zusammenarbeiten.

Der coach’s vision is to take a Gruppe of people and help ihnen transcend their individual identities to become part of a collective identity, developing and freeing the potential of both the individual and the Gruppe (Hall, 2013).

Derre are several informative guides about Gruppe coaching; try out the following:

1. Gruppen- und Teamcoaching (Meta-Coaching) – Michael Hall

Dieser hervorragende und aufschlussreiche Leitfaden zum Gruppen- und Team-Coaching erläutert die Notwendigkeit geschlossener, leistungsstarker Teams.

Hall erkennt, dass sich das Coaching einer Gruppe erheblich vom Coaching einzelner Personen unterscheidet, und geht auf die vielen Herausforderungen der Gruppendynamik ein.

Durch das Erlernen des Denkens und Lösens von Problemen werden Gruppen zu Teams und zur treibenden Kraft erfolgreicher Organisationen.

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2. Gruppen- und Teamcoaching: Der Secret Life of Groups – Christine Thornton

Dieses Buch bietet Trainern, die mit Gruppen, Teams, Managern und Führungskräften arbeiten, nützliche Einblicke, um Team-Coaching-Fallstricke zu überwinden und Coaching-Interventionen umzusetzen.

Mit ihrem psychologischen Hintergrund erforscht Thornton die unsichtbaren Prozesse hinter der Gruppendynamik und wie man Hindernisse auf dem Weg überwinden kann.

Der sections on how to design coaching interventions are particularly valuable.

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3 Modelle für Life Coaches

Obwohl es viele Life-Coaching-Modelle gibt, fasst die folgende Liste drei der beliebtesten zusammen (wir haben das GROW-Modell bereits früher vorgestellt).

Derse models are also popular in other forms of coaching:

KLAR

Der KLAR model was developed by Peter Hawkins in the early 1980s and is considered a viable alternative to the GROW-Modell (Bates, 2015):

• Vertrag
  Legen Sie die gewünschten Ergebnisse und den Umfang der Sitzung fest und vereinbaren Sie den Coaching-Prozess.
• Hören
  Der coach is encouraged to listen and only engage to ‘nudge’ and steer the conversation toward the topics under review.
• Erkunden
  Untersuchen Sie genauer, wie sich die Situation auf die Person auswirkt.
• Aktion
  Bringen Sie den Einzelnen dazu, sich auf Veränderungen einzulassen und seine neue Einstellung zu verinnerlichen.
• Rezension
  Führen Sie Nachuntersuchungen mit der Person durch, um zu beurteilen, wie sich die Dinge entwickeln, und um herauszufinden, was in den Coaching-Sitzungen gut funktioniert hat.

STEPPE

Der STEPPE model was created by Dr. Angus McLeod to leverage a situation’s context and individuals’ emotions to define and work toward new goals (Bates, 2015):

• Thema
  Verstehen Sie den Kontext und das diskutierte Thema.
• Zielidentifizierung
  Erreichen Sie ein klares Ziel oder Ergebnis (definieren Sie es mit SMART).
• Emotion
  Verstehen Sie, ob die damit verbundenen Emotionen den Fortschritt auf dem Weg zum Ziel fördern oder blockieren.
• Wahrnehmung
  Erkunden the bigger picture. How does this goal sit within the broader context of the client’s life?
• Plan/Tempo
  Definieren Sie eine Reihe von Schritten zum Erreichen des Ziels und die Zeitpläne, auf denen dieses basiert.
• Aktion/Amend
  Rezension the decisions made, understand what has been learned, and whether the plan is sensible.

OSKAR

Der OSKAR model was initially described by Gilbert and Whittleworth in 2002. Rather than focus on the problem, this model focuses on the solution (Gilbert & Whittleworth, 2009):

• Ergebnis
  Verstehen Sie das gewünschte Ergebnis und die langfristigen Ziele des Einzelnen.
• Situation
  Helfen Sie dem Klienten, sich seiner Fähigkeiten, Fertigkeiten, seines Wissensstandes und seiner Gefühle bewusst zu werden.
• Auswahlmöglichkeiten
  Welche Möglichkeiten gibt es, um zum gewünschten Ergebnis zu gelangen?
• Aktions
  Identifizieren Sie die Verbesserungen und wie Sie diese am besten umsetzen können.
• Rezensions
  Führen Sie regelmäßige Überprüfungen durch, um sicherzustellen, dass der Kunde auf dem richtigen Weg ist.

Die Schritte jedes Modells sind ähnlich – Verstehen der Ziele, des Kontexts, der Fähigkeiten, der nächsten Schritte und eine Überprüfung des bisherigen Erfolgs – und können basierend auf den Vorlieben des Trainers und Kunden sowie früheren Erfahrungen ausgewählt werden.

1. Leistungscoaching-Toolkit – Will Thomas und Angus McLeod

Probieren Sie dieses Toolkit aus, um nützliche Strategien und Tools zu finden, mit denen Sie sich als professioneller Coach, Manager oder Eltern verbessern können. Die Anleitung ist klar, praktisch und wirkungsvoll.

Unabhängig davon, ob die Leser neu auf dem Gebiet sind oder erfahrene Praktiker, bieten Thomas und McLeod wichtige Einblicke in das sich entwickelnde Feld des Leistungscoachings und die Coaching-Reise.

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2. Der OSKAR Coaching Model: Simplifying Workplace Coaching – Andrew Gilbert und Karen Whittleworth

Während der Schwerpunkt auf Managern liegt, ist die OSKAR Coaching Model bietet eine ausführliche Anleitung zur Verwendung des OSCAR-Modells in jeder Situation.

Der text also provides useful clarification of the manager’s role during Coaching am Arbeitsplatz und wie man die Leistung der Mitarbeiter verbessern kann.

Der OSKAR model offers a practical framework for ongoing performance evaluation and tools for continuous development.

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Für Führungskräfte- und Karrierecoaching

Führungskräfte können oft von einem Coaching profitieren, um bestehende Fähigkeiten zu verbessern, neue zu entwickeln, sich auf den Aufstieg vorzubereiten, Blockaden zu überwinden und die Gesamtleistung zu verbessern.

Karrierecoaching Konkret geht es darum, wie man berufliche Ziele erreicht und gleichzeitig ein gewisses Maß an Work-Life-Balance aufrechterhält.

Während die Modelle GROW, OSCAR und CLEAR (oben vorgestellt) alle im Karriere- und Führungskräfte-Coaching wertvoll sind, sind die folgenden Modelle praktische und leistungsstarke Alternativen (modifiziert nach Bates, 2015):

Selbstgesteuertes Lernen

Richard Boyatzis erkannte die schwierige Balance zwischen den individuellen Bedürfnissen der Führungskraft – einschließlich ihrer Selbstentwicklung und ihrem Wachstum – und denen der Organisation (Bates, 2015):

Und doch haben Führungskräfte die Kontrolle darüber, wer sie sind und wie sie handeln.

Boyatzis beschreibt fünf Punkte, die die Führungskraft oder der Manager berücksichtigen sollte.

Jedes kann zu Bewusstsein und der Notwendigkeit einer Veränderung führen:

• In Anbetracht ihres idealen Selbst
  Stellen Sie die Erwartungen des Unternehmens in Frage und überlegen Sie, wer es sein möchte.
• Ihr gegenwärtiges Selbst erkennen
  Wie sehen sie und andere sich selbst? Es kann ganz anders sein.
• Entscheiden, welche Veränderung nötig ist
  Konzentrieren Sie sich auf das, was erforderlich ist, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.
• Experimentieren Sie damit, Dinge anders zu machen
  Stellen Sie bestehende Arbeitsweisen in Frage und finden Sie Möglichkeiten, Alternativen auszuprobieren.
• Beziehungen zu Menschen aufbauen, die sie wertschätzen und denen sie vertrauen
  Finden Sie andere, die Sie unterstützen können.

Empfohlene Lektüre: Selbst-Coaching-Modell: 56 Fragen

Teamrollen

Laut Meredith Belbin sind für den Erfolg von Einzelpersonen und Teams Schlüsselrollen und -funktionen zu erfüllen (Bates, 2015):

Arbeiten Sie mit Führungskräften, Managern und Teammitgliedern zusammen, um herauszufinden, ob die folgenden Rollen vorhanden sind. Ohne sie können Projekte und Transformationen scheitern:

• Koordinator
  Legt Prioritäten und Tagesordnungen fest.
• Former
  Behält Dringlichkeit und Dynamik bei, um Zeitpläne einzuhalten.
• Anlage
  Kommt auf neue und spannende Ideen.
• Implementierer
  Setzt die Theorie in die Praxis um.
• Teamarbeiter
  Hilft bei der Teambildung und löst Probleme.
• Finisher
  Wenn die Leute gegen Ende des Projekts müde werden, drängt sich diese Person bis zur Ziellinie durch.
• Spezialist
  Bietet grundlegendes Fachwissen.

Modelle zur Führungskräfteentwicklung

Führung kann eine schwierige, sogar einsame Position sein. Coaching kann helfen, eine neue Perspektive zu schaffen und bei schwierigen Entscheidungen Unterstützung zu geben.

Probieren Sie die folgenden zwei Modelle mit Führungskräften aus, um ihre Fähigkeit zu verbessern, die Anforderungen verschiedener Aspekte des Unternehmens in Einklang zu bringen und gleichzeitig die Leistung zu verbessern:

Aktion-centered leadership

Laut John Adair jonglieren Führungskräfte ständig mit den Bedürfnissen der Aufgabe, des Einzelnen und des Teams (Bates, 2015):

• Aufgabe
  Ziele setzen, planen, Arbeit zuweisen, Ressourcen bereitstellen, überwachen und kontrollieren.
• Team
  Zusammenarbeit fördern, Teamgeist entwickeln und Konflikte lösen.
• Individual
  Beratung und Mentoring Mitarbeiter und stellen gleichzeitig sicher, dass ihr Schulungsbedarf gedeckt wird.

Er glaubte, dass gute Führung trainiert werden kann und nicht nur eine Eigenschaft ist. Der Coach wird ermutigt, die Führungskraft dazu aufzufordern, über Folgendes nachzudenken:

• Welche aufgaben- und zielorientierten Aktivitäten haben sie durchgeführt? Wenn sie wirksam waren, welche Faktoren blockierten oder halfen?
• An welchen teambezogenen Aktivitäten beteiligen sie sich und wie haben sie den Teamgeist gefördert, Konflikte gelöst usw.?
• Welche individuelle Entwicklung wurde eingeleitet?

Wenn es Konflikte zwischen den drei Elementen gibt, muss eine Priorisierung basierend auf den Bedürfnissen der Organisation erfolgen.

Transformationale Führung

Bernard Bass beschrieb transformative Führung als die Nutzung der Begeisterung für eine gemeinsame Vision, um eine emotionale Bindung zwischen Führungskraft und Gefolgsmann herzustellen.

Derrefore, organizational performance would benefit from emphasizing and Erkennen der Bedürfnisse, Wünsche und potenziellen Beiträge ihrer Anhänger (Bates, 2015).

Der leader must, therefore, be coached to consider several critical values by getting ihnen to understand:

• Dass sie nach einer guten Moral und Ethik handeln müssen – Charisma allein reicht nicht aus
• Der need to be seen as a role model, maintaining integrity and high standards so that followers believe in ihnen
• Der importance of recognizing and prioritizing the needs of their followers

Direktive Coaching-Modelle

Während alle Coaching-Modelle Veränderungen auf individueller, Gruppen- oder Organisationsebene anstreben, bewegen sie sich alle irgendwo zwischen direktiv und nicht direktiv.

In Direktives Coaching , muss der Coach über gewisse Kenntnisse oder Fachkenntnisse im besprochenen Kontext verfügen. Wenn Sie beispielsweise mit einem Sportler arbeiten, sind einige Kenntnisse über Sport, Training und Wettkampf unerlässlich. Der Coach legt Ziele auf Einzel- und Gruppenebene fest, überwacht den Erfolg und gibt entsprechendes Feedback.

Nicht-direktiv Coaching-Sitzungen sind reflektierend und beinhalten Problemlösungen. Der Einzelne oder die Gruppe ist der Experte, der die Agenda und letztlich den Weg zum Erfolg vorgibt.

Der models discussed in this article have been biased toward non-Direktives Coaching models. After all, they offer a highly successful approach, helping to develop confidence in the client’s ability to make the right decisions and overcome existing and future challenges.

Ein Blick auf das Peer-Coaching-Modell

Der psychologist Albert Bandura (1997) schlugen vor, dass es möglich ist, das Verhalten einer Person durch die Beobachtung anderer erfolgreich zu ändern.

Er schlug vor, dass es unser Wohlbefinden verbessert, wenn wir miterleben, wie unsere Mitmenschen – Freunde, Familie und Kollegen – eine Handlung ausführen Selbstwirksamkeit Dadurch wird unser Glaube an unsere Fähigkeit, das Verhalten auszuführen, gestärkt.

Der Einsatz von Vorbildern oder Peer-Coaching kann eine wirkungsvolle Möglichkeit sein, das Selbstvertrauen unserer Klienten zu fördern. Als Coach wiederum ist es entscheidend, die Art von Verhalten zu zeigen, die wir bei unseren Klienten fördern; Beispielsweise spielen Sprache, Unvoreingenommenheit, Offenheit, Freundlichkeit und Wärme eine wichtige Rolle.

Wenn Sie Vorbilder verwenden, wählen Sie mit Bedacht aus. Vermeiden Sie Stereotypen, da diese bereits vorhandene Vorurteile verstärken. Bitten Sie stattdessen die Person, an Menschen in ihrem Leben zu denken, die einen positiven Einfluss hatten.

Eine Nachricht zum Mitnehmen

Viele der in diesem Artikel vorgestellten Modelle bieten ähnliche Möglichkeiten. Für den Coach bieten sie eine Struktur, in der der Klient erfassen kann, wo er sich gerade befindet und welches Ziel er erreicht. Sie können damit die nächste Aktion planen und planen und den Weg zu ihrem gewünschten Ziel beleuchten.

Der model that works well for one person may not be suitable for another; after all, the client – whether an individual or a Gruppe – must be brought into the process. Dery need to be ‘fired up’ to engage in the task of transformation. It will take work, focus, and commitment.

Und doch ist es mit einem Coach, der sie anleitet, und einem Modell, das den Prozess unterstützt, möglich, auch langsam dorthin zu gelangen, wo sie sein möchten.

Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre dieses Artikels gefallen hat. Vergessen Sie nicht, uporabnapsihologija.com zu besuchen.