12 motivierende Interviewfragen

Wichtige Erkenntnisse

• Motivierende Interviews befähigen Klienten, durch Empathie ihre eigene Motivation für Veränderungen zu finden
• Dieser Ansatz legt Wert auf aktives Zuhören und offene Fragen
• Das Üben motivierender Gesprächsführung kann zu einer sinnvollen Verhaltensänderung führen

Wurden Sie jemals durch ein langes Gespräch mit jemandem geheilt, bei dem Ihnen die volle Aufmerksamkeit geschenkt wurde und Sie das Gefühl hatten, dass die andere Person Ihnen wirklich ohne Urteil zuhörte?

Haben Sie sich durch eine bestimmte Beziehung wieder normal, leichter oder gut gefühlt? Die Chancen stehen gut, dass dies in einem Umfeld geschah, das vertrauensvoll, offen und offen war.

Wenn ich eine bestimmte Art von Beziehung anbieten kann, wird die andere Person in sich selbst die Fähigkeit entdecken, diese Beziehung für Wachstum zu nutzen, und es wird zu Veränderungen und persönlicher Entwicklung kommen.

Carl Rogers

In diesem Artikel werden die zugrunde liegenden Prinzipien und Techniken einer solchen Kommunikationsform beschrieben, die als Motivational Interviewing bekannt ist. Motivationsinterviews werden am häufigsten eingesetzt, um die Motivation für Verhaltensänderungen zu steigern. Dabei handelt es sich um einen evidenzbasierten Ansatz, der Klienten dazu ermutigen soll, sich selbst zu positiven Veränderungen in ihrem Leben zu überreden.

Bevor Sie fortfahren, denken wir, dass Ihnen uporabnapsihologija.com gefallen könnte. Diese detaillierten, wissenschaftlich fundierten Übungen helfen Ihnen oder Ihren Kunden, umsetzbare Ziele zu setzen und Techniken zu beherrschen, um eine dauerhafte Verhaltensänderung herbeizuführen.

Was ist motivierendes Vorstellungsgespräch?

Die Motivation zur Veränderung variiert von Person zu Person, von Situation zu Situation und im Laufe der Zeit. Einige von uns sind nicht bereit, sich zu ändern, andere sind nicht in der Lage, sich zu ändern, und viele sind noch nicht vollständig bereit.

Motivierende Interviewtechniken basieren auf Erkenntnissen aus klinischer Erfahrung und Forschung, die einfach zeigen, dass Klienten, die glauben, dass sie sich ändern können, dies tun, und dass diejenigen, denen gesagt wird, dass von ihnen keine Verbesserung erwartet wird, dies tatsächlich nicht tun (Miller,

Menschen lassen sich besser von den Gründen überzeugen, die sie selbst entdeckt haben, als von denen, die anderen in den Sinn kommen.

Blaise Pascal

Motivierende Interviews sind patientenzentriert Beratungsstil basierend auf den Prinzipien der humanistischen Psychologie von Carl Rogers. Er argumentierte, dass wir für die Entwicklung einer Person eine Umgebung brauchen, die uns echte Offenheit bietet, die Selbstoffenbarung und Akzeptanz ermöglicht, zu der auch gehört, dass man mit uns gesehen wird bedingungslose positive Wertschätzung und Empathie, bei der wir das Gefühl haben, dass uns zugehört und verstanden wird.

Rogers entdeckte, dass es bei der personenzentrierten Therapieform effektiver war, den Klienten die Richtung des Prozesses vorgeben zu lassen.

Das merkwürdige Paradoxon ist, dass ich mich ändern kann, wenn ich mich so akzeptiere, wie ich bin.

Carl Rogers

Motivational Interviewing (MI) ist eine Technik für Steigerung der Motivation Es hat sich als besonders effektiv bei Menschen erwiesen, die möglicherweise nicht willens oder nicht in der Lage sind, sich zu ändern.

Motivationsinterviews wurden ursprünglich in den 1980er Jahren im Rahmen der Behandlung von Alkoholabhängigkeit eingesetzt und ermutigten Patienten, über ihre Gründe für eine Veränderung nachzudenken und darüber zu sprechen. Bald stellte sich heraus, dass dies ihren Widerstand minimierte und ihre Motivation steigerte.

Ein Grund dafür liegt zum Teil darin, dass motivierende Interviews akzeptieren, dass Ambivalenz gegenüber Veränderungen eine normale menschliche Erfahrung und oft ein notwendiger Schritt im Veränderungsprozess ist.

Motivationsinterviews basieren auf der Annahme, dass Menschen gegenüber Veränderungen ambivalent sind und sich dagegen schwach oder resistent gegenüber Veränderungen zeigen. Es handelt sich um einen optimistischen Ansatz zur Veränderung, der darauf abzielt, diese Ambivalenz durch das Anregen und Bekräftigen von Gesprächen über Veränderungen aufzulösen.

Change Talk sind die Aussagen, die wir machen, die unseren Wunsch nach Veränderung widerspiegeln, sich auf unsere Fähigkeit zur Veränderung konzentrieren, konkrete Gründe für Veränderungen auflisten und die Verpflichtung zur Veränderung zum Ausdruck bringen. Studien zeigen, dass Gespräche über Veränderungen, insbesondere im klinischen Umfeld, mit erfolgreichen Verhaltensänderungen verbunden sind (Sobell

Der einzige Mensch, der gebildet ist, ist derjenige, der gelernt hat, zu lernen und sich zu verändern.

Carl Rogers

Motivationsinterviews zielen darauf ab, die Autonomie des Patienten bei der Entscheidungsfindung zu fördern, wobei der Arzt als Leitfaden fungiert, die Stärken und Wünsche des Patienten verdeutlicht, sich seine Bedenken anhört, sein Vertrauen in seine Fähigkeit zur Veränderung stärkt und schließlich mit ihm an einem Veränderungsplan zusammenarbeitet.

Der Prozess besteht darin, Patienten einzubeziehen, zu entscheiden, was geändert werden soll, ihre Gründe für die Änderung darzulegen und sich auf einen konkreten Plan zu einigen.

Eine relevante psychologische Theorie, die erklärt, wie und warum motivierende Interviews funktionieren, ist die Selbstbestimmungstheorie. Darin heißt es, dass wir uns eher verändern, wenn unsere drei grundlegenden psychologischen Bedürfnisse beachtet werden:

• Autonomie bei der Entscheidungsfindung
• Meisterschaft und ein Gefühl für unsere Kompetenz, die Veränderung herbeizuführen
• Verbundenheit und das Gefühl, von wichtigen Menschen um uns herum unterstützt zu werden, einschließlich medizinischem Fachpersonal.

Ein weiteres nützliches Theorie des motivierenden Vorstellungsgesprächs ist, dass unsere Motivation tendenziell steigt, wenn wir uns selbst über Veränderungen reden hören. Im Rahmen motivierender Interviews wird dies als „Change Talk“ bezeichnet. Eine neue Forschungsgruppe untersucht derzeit die Sprache, die Patienten verwenden, wenn sie über Veränderungen sprechen, und es scheint, dass Gespräche über Veränderungen bessere Ergebnisse vorhersagen (Gaume, et al., 2013).

Schließlich wurde auch darauf hingewiesen, dass das Verhalten der Praktiker das Verhalten der Klienten messbar beeinflussen kann. Eine Überprüfung der Forschungsergebnisse legt nahe, dass die Minimierung des Verhaltens von Praktikern, das nicht mit motivierenden Interviews vereinbar ist, wie z. B. Uneinigkeit mit Klienten und Konfrontation mit Klienten, einen eindeutig positiven Einfluss auf die Ergebnisse hat (Gaume et al., 2013).

Fragen und Fähigkeiten für motivierende Vorstellungsgespräche

Das Ziel der Motivationsinterviews besteht darin, den Patienten zu ermutigen, sich aktiv am Veränderungsprozess zu beteiligen, indem seine intrinsischen Motivationen für Veränderungen geweckt werden.

Und das trotz Ambivalenz und oft scheinbarem Widerstand, der als normaler Teil des Veränderungsprozesses gilt.

Das Hervorrufen ist für motivierende Gesprächsführung von zentraler Bedeutung, aber es ist auch eine große Herausforderung, es zu meistern, da es sich stark von der herkömmlichen Beratung unterscheidet.

Für motivierende Vorstellungsgespräche sind vier wichtige Kommunikationsfähigkeiten erforderlich, die den Prozess der Herbeiführung von Gesprächen über Veränderungen, auch bekannt als OARS, unterstützen und stärken:

• Offene Fragen
• Bestätigend
• Reflektiertes Zuhören
• Zusammenfassend

Offene Fragen In motivierenden Interviews können wir mehr über die Perspektive und die Vorstellungen des Kunden über Veränderungen erfahren. Sie sind auch entscheidend für den Aufbau und die Stärkung einer Zusammenarbeit. Schließlich sind sie auch nützlich, um die Beweggründe des Klienten für Veränderungen hervorzurufen.

Bestätigend kann dadurch erreicht werden, dass die Stärken und Fähigkeiten des Patienten erkannt und kommentiert werden. Affirmation eignet sich hervorragend für den Aufbau von Beziehungen und kann durch den Einsatz einiger bekannter Coaching-Techniken und die Einbeziehung der Anerkennung und Validierung der Emotionen des Klienten noch weiter gesteigert werden.

Klingt so, als wäre das wirklich eine Herausforderung. Kein Wunder, dass Sie sich überfordert fühlen.

Reflektiertes Zuhören können durch Zusammenfassen effektiv eingesetzt werden. Wenn wir das, was der Klient uns gesagt hat, in unseren eigenen Worten und in Form einer Aussage statt einer Frage wiederholen, ermutigen wir ihn, weiterzureden. Der wichtigste Vorteil des reflektierenden Zuhörens besteht darin, dass es dazu beiträgt, die Bindung zum Klienten aufzubauen, insbesondere wenn er oder sie verärgert oder wütend ist, da es ihm helfen kann, sich zu beruhigen und sich verstanden zu fühlen.

Was ich von Ihnen höre, ist …

Am wichtigsten ist jedoch, dass das reflexive Zuhören es den Praktikern ermöglicht, klarzustellen, was der Klient sagt, um es richtig zu verstehen, aber auch, um es dem Klienten zu reflektieren, damit dieser hören kann, was er sagt, und entweder innehalten kann, um nachzudenken, oder sich entscheiden kann, weiterzumachen.

Bei motivierenden Gesprächen wird reflexives Zuhören gezielt eingesetzt, um dem Patienten bei der Überlegung einer Veränderung zu helfen. Dies ist eines der stärksten Merkmale des Evokationsprozesses.

Zusammenfassend wird auch zur weiteren Sammlung von Reflexionen verwendet, um es dem Praktiker und dem Klienten zu ermöglichen, die Kernideen der Geschichte des Klienten zu identifizieren. Wenn wir reflektierendes Zuhören einsetzen und es mit effektiven Zusammenfassungen kombinieren, hören sich die Klienten selbst über Veränderungen sprechen.

Wenn der Praktiker dem Klienten empathisch wiedergibt, was er gerade gesagt hat, wird dies zu einem Teil des kraftvollen Prozesses, bei dem die eigene Motivation des Klienten für Veränderung geweckt wird.

Bei Motivationsinterviews werden OARS oder offene Fragen, Affirmationen, Reflexionen und Zusammenfassungen eingesetzt, um Gespräche über Veränderungen anzuregen. Das Hervorrufen selbstmotivierender Aussagen ist ein primäres Ziel des MI-Ansatzes und ist im Gegensatz zu OARS eher direktiv. Das Ziel besteht darin, dem Klienten zu helfen, Ambivalenzen zu erkennen und aufzulösen, damit er oder sie vorankommen kann.

Beim Change Talk macht der Klient Aussagen, die eine Veränderung befürworten. Es signalisiert, dass er oder sie eher willens, fähig oder bereit ist, die Veränderung vorzunehmen. Die Rolle des Praktikers besteht darin, den Klienten auf gemeinschaftliche Art und Weise zu Gesprächen über Veränderungen zu bewegen und diese nicht aufzudrängen. Motivierende Interviews sind ein einvernehmlicher, ausgehandelter Prozess zwischen Berater und Klient.

Change Talk kann in verschiedenen Formen stattfinden und wird durch eine Aussage veranschaulicht, die den Wunsch, die Fähigkeit dazu, die Gründe dafür und die Notwendigkeit einer Veränderung zum Ausdruck bringt.

Wunsch Aussagen, die den Wunsch nach Veränderung signalisieren:

Wenn ich in Form komme, fühle ich mich viel besser .

Fähigkeit Aussagen sprechen für die Selbstwirksamkeit des Klienten oder seinen Glauben an die Fähigkeit, Veränderungen herbeizuführen:

Ich denke, mit etwas Hilfe könnte ich vielleicht etwas einsparen .

Gründe Aussagen spiegeln die Gründe wider, die der Kunde angibt, eine Änderung in Betracht zu ziehen:

Wegen meines Asthmas muss ich mit dem Rauchen aufhören .

Brauchen Aussagen deuten auf einen Änderungsbedarf hin, wenn die Betonung emotionaler ist als bei Begründungsaussagen, die eher kognitiv und rational sind:

Etwas muss sich ändern, sonst zerbricht meine Ehe .

Der wichtigste Aspekt motivierender Interviews besteht darin, dass der Praktiker Veränderungsgespräche erkennt und dann hervorhebt und der Commitment-Sprache besondere Aufmerksamkeit schenkt. Wenn der Klient Verben verwendet, die ein authentisches und starkes Engagement für Veränderungen ausdrücken, stellt dies eine Gelegenheit dar, ihn dazu zu bringen, näher darauf einzugehen und das Engagement zu stärken.

Miller arbeitete mit einem Linguisten zusammen, um zu zeigen, dass die Commitment-Sprache wichtig ist und je mehr ein Klient starke Commitment-Aussagen macht, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich das Verhalten des Klienten ändert.

Auch der Prozess, Veränderungsgespräche hervorzurufen, muss mit ausreichender Konzentration erfolgen. Nachdem Klient und Behandler das Ziel der Veränderung geklärt haben, sollte eine Einigung über die Richtung des Gesprächs erzielt werden. Dies hilft, Annahmen zu vermeiden und zu schnell in ein neues Veränderungsthema einzusteigen.

Es ist auch eine großartige Gelegenheit, ein schwieriges Thema auf eine nicht konfrontative Art und Weise anzusprechen, indem es lediglich erwähnt wird und dem Patienten die Möglichkeit gegeben wird, zu entscheiden, ob er darüber sprechen möchte.

Es gibt auch ein Problem des Informationsaustauschs und der Beratung, die bei unsachgemäßer Nutzung abschreckend wirken könnten. Es sollte für den Fall reserviert werden, dass der Patient danach fragt, oder spontaner, wenn gutes Engagement besteht.

Wenn eine gewisse Beziehung hergestellt ist, kann ein Praktiker auch eine formellere Diskussion über die Phasen der Veränderung oder den Grad der Motivation des Klienten einleiten. Dazu kann gehören, dem Klienten dabei zu helfen, eine Bewertung der aktuellen Wichtigkeit, des Selbstvertrauens, der Bereitschaft und des Engagements für Veränderungen zu entwickeln, um herauszufinden, wie jede dieser Dimensionen gestärkt werden könnte.

Dies ist eine direktivere Art und Weise, das Gespräch eines Kunden über Veränderungen anzuregen und das Engagement des Kunden für Veränderungen auf eine Art und Weise anzusprechen, die dem Pflanzen der Saat und der schrittweisen Verhandlung spezifischer Änderungspläne gleicht.

Motivierende Interviewfähigkeiten ähneln einigen Coaching-Fähigkeiten, sind jedoch nicht leicht zu erlernen. Es gibt mehrere Motivierendes Gesprächstraining Handbücher zum Üben motivierender Interviewfähigkeiten, und hier sind einige davon. Eine Möglichkeit, die Fähigkeit des Praktikers zu beurteilen, Gespräche über Veränderungen herbeizuführen, besteht darin, sie mit den folgenden Beispielen höherer Fähigkeiten zu vergleichen:

• Der Praktiker verwendet evokative Fragen die auf den aktuellen Motivationsstand des Klienten abgestimmt sind, z.B. Wenn der Klient ein Problem mit seinem Verhalten erkennt, bittet der Praktiker den Klienten, etwaige Bedenken oder problematische Aspekte darin zu untersuchen;
• Der Praktiker befragt den Klienten nach Faktoren, die die Absicht oder den Optimismus für Veränderungen beeinflussen könnten, wenn der Klient unsicher ist, ob er oder sie in der Lage ist, sich zu verändern;
• Der Praktiker untersucht die aktuelle Bereitschaft zur Veränderung eingehend, indem er Bewertungsskalen und offene Folgefragen und Reflexionen kombiniert, die die Argumente des Klienten für Veränderung, Optimismus und Selbstwirksamkeit anregen (siehe den nächsten Abschnitt über Bereitschaft zur Veränderung, Selbstwirksamkeit und Entscheidungsbalance).

Bereitschaft zur Veränderung und Motivation

Was Menschen über Veränderungen sagen, sagt zukünftiges Verhalten voraus, weil es die Motivation und das Engagement für Veränderungen widerspiegelt. Wenn Klienten Argumente gegen Veränderungen vorbringen, was oft kontraproduktiv als Widerstand bezeichnet wird, führt dies zu weniger Veränderungen.

Heute wissen wir, dass erfolgreiche Interventionen zur Verhaltensänderung einen systematischen, stufenbasierten Ansatz erfordern, der zunächst Folgendes einbezieht Beurteilung der Veränderungsbereitschaft und dann die Anwendung von Motivationsstrategien, die auf den Kontext der Veränderung abzielen, der durch die Bereitschaftsstufe des Klienten definiert wird (Zimmerman, Olsen,

Das Stages of Change-Modell von Prochaska et al. (1994), auch bekannt als Transtheoretisches Modell des Wandels (TMC), definiert die Phasen des Wandels.

Das Modell identifiziert sechs Phasen, die von einer Phase vor der Kontemplation, in der keine Änderungsabsicht besteht, bis zu einer Beendigungsphase reichen, in der das gewünschte Verhalten fest etabliert ist und eine lebenslange Veränderung Teil der neuen Identität des Individuums ist (Zimmerman, Olsen,

TMC informiert über Therapieansätze, damit Ärzte sie an das aktuelle Motivationsniveau der Klienten anpassen können.

Bühne: Vorkontemplation

Attitüde: NEIN

Kerngedanken: Ich muss mich nicht ändern

Kritische Marker:

• Widerwillig
• Rebellisch
• Resigniert
• Rationalisierung

Beschreibung:

In der Phase vor der Kontemplation gibt es vier mögliche Gründe für den Widerstand gegen Veränderungen:

• Zurückhaltung : Der Klient ist nicht bereit, Veränderungen in Betracht zu ziehen, fühlt sich wohl und ist risikoscheu und ist sich der Konsequenzen nicht bewusst.
• Rebellion : Der Klient kann Veränderungen gegenüber resistent sein, weil er seine Unabhängigkeit schätzt.
• Rücktritt : Der Klient fühlt sich von Problemen hilflos und überfordert und fühlt sich wie ein Versager.
• Rationalisierung : Klient nutzt Rationalisierung als Schutzmaßnahme; Im Gegensatz zur Rebellion geht es mehr um Gedanken als um Emotionen.

Bühne: Kontemplation

Attitüde: Jein

Kerngedanken: Ich muss mich nicht ändern

Kritische Marker:

• Ambivalenz

Beschreibung:

• In der Kontemplationsphase denkt der Klient über die Veränderung nach, ist jedoch ambivalent, während er die Vorteile und Hindernisse einer Veränderung abwägt und untersucht.
• Manche Klienten befinden sich in dieser Phase längere Zeit unter Stress, da sie das Gefühl haben, festzustecken.

Phase: Vorbereitung

Attitüde: Ja, aber ...

Kerngedanken: Ich werde mich ändern

Kritische Marker:

• Prokrastination

Beschreibung:

• In der Vorbereitungsphase werden Klienten Veränderungen als wichtig erachten und sich selbst für Veränderungen fähig halten, werden aber häufig Ja-, aber-Aussagen machen und Schritte in Richtung Veränderung aufschieben.
• In der Regel haben sie damit experimentiert, das gewünschte Verhalten zu ändern, Unterstützung zu suchen und Hindernisse und Ressourcen zu identifizieren.

Bühne: Aktion

Attitüde: Ja

Kerngedanken: Ich verändere mich

Kritische Marker:

• Verhaltensschritte

Beschreibung:

• In der Aktionsphase wird Veränderung sichtbar und mit Fortschritt gleichgesetzt.
• Veränderungen im Bewusstsein, in den Denkprozessen, in den Emotionen und im Selbstbild treten auf, wenn der Klient Fleiß an den Tag legt und viel Mühe in den Prozess steckt.
• Die meisten Klienten erleiden in dieser Phase Rückschläge und kehren in regelmäßigen Abständen zu alten Verhaltensweisen zurück. Dies kann den Veränderungsprozess stoppen, dazu führen, dass sie sich durch gelegentliche Ausrutscher demoralisiert fühlen und manchmal dazu führen, dass der Klient aufgibt.
• Diese sind normal und Teil dieses Stadiums und werden nicht als Versagen oder Rückfall angesehen.

Phase: Wartung

Attitüde: Ja

Kerngedanken: Ich habe mich verändert

Kritische Marker:

• Engagement

Beschreibung:

• In der Erhaltungsphase hat der Klient die Verhaltensänderung erfolgreich durchgeführt und die von ihm gesetzten Ziele erreicht, normalerweise nach sechs Monaten.
• Dies ist eine schwierige Phase, da Kunden selbstgefällig werden können und negative Umstände das Engagement beeinträchtigen und die nachhaltige, langfristige Anstrengung gefährden können, wenn keine Wartungsstrategie entwickelt wird.

Anzeichen für die Bereitschaft zur Veränderung

Sowohl TMC als auch Motivational Interviewing (MI) erkennen drei entscheidende Indikatoren für die Bereitschaft zur Veränderung:

• Bereitschaft zur Veränderung,
• Fähigkeit, den Wunsch zu ändern und
• Bereitschaft, Maßnahmen zu ergreifen, um die Veränderung herbeizuführen.

In den frühen Phasen der Veränderung ist die Ambivalenz der Klienten meist hoch. Bei Klienten, die in der Phase vor der Kontemplation hohe Werte erzielen, hängt normalerweise die Bereitschaft oder Fähigkeit davon ab, wie motiviert sie sind, ihr Verhalten zu ändern.

Motivierende Interviewtechniken, die in der Phase vor der Kontemplation eingesetzt werden, greifen in die Überzeugungen des Klienten über die Wichtigkeit von Veränderungen ein und können auch dazu verwendet werden, die Selbstwirksamkeit hinsichtlich der Fähigkeit, die gewünschten Veränderungen vorzunehmen, zu steigern.

Diese Unterscheidung kann entweder auf einer formellen Bereitschaftsbewertung oder einer selbst gemeldeten Messung wie dem Change Readiness Ruler basieren.

Um den Wunsch und die Bereitschaft zu beurteilen, bitten wir den Kunden möglicherweise, die Wichtigkeit der gewünschten Änderung anhand der folgenden Fragen einzuschätzen:

Schritt 1. Bewerten Sie die Bedeutung der Veränderung

Auf einer Skala von 0 bis 100: Wie stark möchten Sie diese Änderung jetzt vornehmen? Beantworten Sie die Frage, indem Sie 1 markieren, wenn die Änderung überhaupt nicht wichtig ist, und 100 auswählen, wenn Sie bereit sind, hart zu arbeiten, um die gewünschte Änderung zu erreichen.

Nutzen Sie als visuelle Hilfe die folgende Skala:

Geben Sie hier Ihre Wichtigkeitsbewertung (1-100) ein: _______

Schritt 2: Denken Sie über die gegebenen Antworten nach

Bitten Sie den Klienten, über die Gründe für seine Antworten nachzudenken und sich nach der Antwort zu erkundigen, die zuerst zu der niedrigeren Punktzahl geführt hat. Sie können die Frage wie folgt formulieren:

• Was hat Sie dazu bewogen, diese bestimmte Zahl auf der Skala anstelle einer niedrigeren Zahl zu wählen?
• Was wäre nötig, um zu einer höheren Nummer zu wechseln?

Schritt 3. Gespräch über Veränderungen herbeiführen

Wenn der Klient bei der Bereitschaft zur Veränderung schlecht abschneidet, erkunden Sie Werte oder Hoffnungen und rufen Sie durch die Einführung von Diskrepanzen Gespräche über Veränderungen hervor.

- Werte

Wenn der Wunsch eines Klienten nach Veränderung gering ist, kann die Untersuchung der Diskrepanz zwischen den Werten des Klienten und dem aktuellen Zustand eine wirksame Methode sein, um Gespräche über Veränderungen anzuregen. Erkunden Sie die aktuellen Werte des Kunden, indem Sie die folgenden oder ähnliche Fragen stellen:

• Sagen Sie mir, was in diesem Moment das Wichtigste in Ihrem Leben ist?
• Erzählen Sie mir von den Dingen, die Ihnen wichtig sind und die für Sie Priorität haben?
• Wie leben Sie diese Werte?

– Hoffnungen und Ziele

Wenn es einem Klienten schwerfällt, die Bedeutung einer Veränderung zu erkennen, kann es auch hilfreich sein, die Hoffnungen und Ziele des Klienten zu erkunden, indem er die folgenden oder ähnliche Fragen stellt, die zur Erforschung des WARUM der Veränderung führen können:

• Was sind einige der Dinge, die Sie in Ihrem Leben erreichen möchten?
• Wenn Sie an die Zukunft denken, welche Dinge würden Sie gerne darin haben?
• Wovon haben Sie als Kind geträumt, was Sie mit Ihrem Leben anfangen würden? Wie wäre es jetzt?
• Wie würde das aussehen, wenn unsere gemeinsame Arbeit erfolgreich wäre?

Eine weitere formale Methode zur Ermittlung zukünftiger Ziele besteht darin, den Kunden in den Visionsprozess einzubeziehen.

– Diskrepanz hervorrufen

Ermitteln Sie Diskrepanzen, indem Sie das aktuelle Verhalten in den Kontext aktueller Werte oder der gewünschten Zukunft stellen.

• Erzählen Sie mir von den Zeiten, in denen Sie Ihre Werte nicht so vollständig leben, wie Sie es gerne hätten?
• Wie passt Ihr aktuelles Verhalten zu Ihren Werten?
• Wie kann dieser Wert Ihnen helfen, die Ziele zu erreichen, die Sie sich gesetzt haben?
• Wie unterstützt Ihr aktuelles Verhalten Ihre zukünftigen Ziele?

Selbstwirksamkeit und Motivation

Die meisten Menschen wählen Ziele, von denen sie glauben, dass sie sie erreichen können.

Wie Bandura (1986) vorschlägt, Solange Menschen nicht glauben, dass sie durch ihr Handeln gewünschte Wirkungen hervorrufen und unerwünschten Wirkungen vorbeugen können, haben sie wenig Anreiz zum Handeln. Welche anderen Faktoren auch immer als Motivatoren wirken mögen, sie basieren auf der Grundüberzeugung, dass man die Macht hat, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen (S.228).

Ein zentrales Konstrukt in diesem Zusammenhang ist die Selbstwirksamkeit. Eine Person mit einem hohen Maß an Selbstwirksamkeit glaubt im Allgemeinen, dass sie das Notwendige tun kann, um ihre Ziele zu erreichen (Bandura, 1997). Diese Person ist zuversichtlich, dass sie das nutzen kann kraftbasierte Fähigkeiten Es ist erforderlich, Versuchungen zu widerstehen, mit Stress umzugehen und die notwendigen Ressourcen zu mobilisieren, um den situativen Anforderungen gerecht zu werden.

Da Menschen mit hoher Selbstwirksamkeitsüberzeugung davon ausgehen, dass sie über hohe Fähigkeiten verfügen, setzen sie sich anspruchsvollere Ziele und erledigen Aufgaben besser als Menschen mit geringer Selbstwirksamkeitsüberzeugung (Brown et al., 2011). Studien zeigen, dass die Festlegung schwierigerer Ziele mit überlegener Leistung verbunden ist (Locke

Manche Veränderungen sehen auf den ersten Blick negativ aus, aber Sie werden schnell merken, dass in Ihrem Leben Raum geschaffen wird, damit etwas Neues entstehen kann.

Eckhart Tolle

Selbstwirksamkeitsüberzeugungen bestimmen, ob instrumentelle Maßnahmen eingeleitet werden, wie viel Aufwand aufgewendet wird und wie lange diese angesichts von Hindernissen und Misserfolgen aufrechterhalten werden (Bandura, 1992, Bandura

Wenn eine Person dagegen keine Möglichkeit sieht, dass ein Ziel erreicht werden kann, wird sie kaum oder gar keine Anstrengungen unternehmen, um zu versuchen, das Ziel zu erreichen, egal wie hoch der Wert des Ziels sein mag. Aus diesem Grund ist es von entscheidender Bedeutung, den Grad der Selbstwirksamkeit des Klienten bei jeder Intervention zur Verhaltensänderung zu untersuchen.

Die Beurteilung der mangelnden Selbstwirksamkeit kann durch Beobachtung des Klienten erfolgen und Aussagen machen, die die folgenden Merkmale aufweisen:

• Vermeiden Sie es, Herausforderungen anzunehmen, da Sie Angst vor dem Scheitern haben.
• sind fest davon überzeugt, dass sie nicht in der Lage sind, komplizierte Aufgaben zu bewältigen.
• Konzentrieren Sie sich auf Misserfolge und Widrigkeiten als persönliche Unzulänglichkeiten.
• haben weniger Selbstvertrauen.
• Es mangelt ihnen an Engagement für ihre Werke.
• Es fällt ihnen schwer, sich von Rückschlägen und unzureichenden Leistungen zu erholen.
• verlieren schnell das Interesse an Aktivitäten und Arbeiten, an denen sie beteiligt waren.
• Erwarten Sie Ergebnisse, ohne sich anzustrengen.
• sind sehr anfällig für Depressionen und Angst vor Misserfolgen.
• Konzentrieren Sie sich mehr auf ihre Schwächen und weniger auf ihre Stärken.

Motivational Interviewing (MI) hat sich als besonders nützlich bei Klienten erwiesen, denen es an Selbstwirksamkeit mangelt und die glauben, dass sie möglicherweise nicht in der Lage sind, sich zu ändern.

Wenn motivierende Interviews als Technik zur Steigerung der Selbstwirksamkeit eingesetzt werden, ist das mehr als nur das Pflanzen eines Samens dafür, dass Veränderungen möglich sind. Es handelt sich im Wesentlichen um einen gemeinschaftlichen Prozess, bei dem der Glaube des Klienten an seine Fähigkeit, seine Ziele zu erreichen, sorgfältig kultiviert wird. Motivierende Interviewstrategien verstärken das sogenannte Change Talk. Sie fragen nicht, ob der Klient motiviert ist, sondern was ihn oder sie motiviert.

Wir können den Grad der Selbstwirksamkeit beurteilen, indem wir den Klienten bitten, seine Fähigkeit einzuschätzen, die gewünschte Veränderung herbeizuführen. Sie können die Frage wie folgt formulieren:

Auf einer Skala von 1 bis 100: Wie sicher sind Sie, dass Sie sich ändern könnten, wenn Sie sich für eine Änderung entscheiden würden? Markieren Sie 0, wenn Sie überhaupt nicht glauben, dass Sie erfolgreich sein können, und wählen Sie 100, wenn Sie äußerst sicher sind, dass Sie über die Fähigkeiten verfügen, Ihre Veränderungsziele zu erreichen. Nutzen Sie die folgende Skala als Orientierung.

Selbstwirksamkeit aufbauen

Wenn der Klient auf der Selbstwirksamkeitsskala schlecht abschneidet und sich resigniert und unfähig fühlt, sich zu ändern, sind zunehmender Optimismus hinsichtlich der Möglichkeit einer Veränderung und die Konzentration auf innere Stärken einige der wirksamen Methoden, um Gespräche über Veränderungen anzuregen und den Glauben an die eigene Fähigkeit zur Veränderung zu stärken.

Dies kann durch die folgenden Fragen erfolgen:

• Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie Veränderungen in Ihrem Leben vorgenommen haben. Wie hast du es gemacht?
• Welche persönlichen Stärken würden Ihnen zum Erfolg verhelfen?
• Stellen Sie sich vor, Sie hätten beschlossen, sich zu ändern. Was würde Ihnen die Möglichkeit geben, dies zu tun?
• Was ermutigt und inspiriert Sie?
• Wer könnte Sie bei dieser Veränderung unterstützen?

Entscheidungsbalance und Motivation

Wir alle unterscheiden uns darin, inwieweit wir motiviert und in der Lage sind, uns zu verändern. Oft sagen Menschen, dass sie sich ändern wollen, aber sie wissen nicht wie, können es nicht oder sind nicht vollständig dazu bereit.

Vereinfacht ausgedrückt heißt es nicht, dass Menschen sich nicht ändern wollen, aber sie sind oft noch nicht bereit dafür. Durch den Einsatz eines direktiven, klientenzentrierten Interaktionsstils zielt motivierende Interviewführung darauf ab, diese Ambivalenz aufzulösen und den Menschen dabei zu helfen, positive Veränderungen herbeizuführen (Miller

Dies kann durch Fragen oder Kommentare erreicht werden, die darauf abzielen:

• ein größeres Problembewusstsein fördern,
• Erkennen der Vorteile von Veränderungen,
• erhöhte Absicht zur Veränderung, oder
• Ausarbeitung eines Themas im Zusammenhang mit Veränderungen.

Die Motivation kommt dabei von der anderen Person. Man gibt oder vermittelt der anderen Person keine Motivation, ihr Verhalten zu ändern. Stattdessen wird Motivation hervorgerufen.

Ein Tool, das einem Klienten dabei helfen kann, seine Ambivalenz hinsichtlich der Durchführung der Änderung auszuräumen, ist das Arbeitsblatt „Entscheidungsbalance“. Das Arbeitsblatt für motivierende Vorstellungsgespräche untersucht die Vor- und Nachteile oder die guten und weniger guten Dinge an dem betreffenden Verhalten. Der Berater kann den Prozess während der Sitzung erleichtern, indem er Antworten des Klienten hervorruft, die jedem der vier Quadranten entsprechen, die unterschiedliche Aspekte der Verhaltensänderung oder der Durchführung einer Änderung darstellen.

Die Durchführung dieser Kosten-Nutzen-Analyse umfasst die Erörterung spezifischer Konsequenzen des Verhaltens des Klienten und die Bewertung der positiven oder negativen Aspekte der Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft des Klienten. Ein wesentlicher Bestandteil der effektiven Nutzung dieses Tools besteht darin, die Wertschätzung für Ambivalenz als normalen Teil der Erfahrung des Klienten zu verbalisieren, wenn er/sie über Veränderungen nachdenkt.

Das Ziel hier besteht darin, die Ambivalenz des Klienten im Detail zu besprechen und eine Kosten-Nutzen-Analyse zu ermöglichen, indem der Klient um seine Meinung gebeten wird, ob er eine Änderung vornehmen oder das gleiche Verhalten beibehalten soll. Dies kann auch durch die Erstellung einer schriftlichen Vor- und Nachteile-Liste mit dem Klienten erfolgen, entweder während der Beratungssitzung oder durch detaillierte Durchsicht einer vor der Sitzung erstellten Liste.

Empfohlene Lektüre:

• 4 Prinzipien motivierender Gesprächsführung zur Herbeiführung von Veränderungen
• Ist motivierendes Vorstellungsgespräch effektiv? Ein Blick auf 5 Vorteile
• Motivierende Interviews: 30 Tools, Affirmationen

Eine Nachricht zum Mitnehmen

Carl Rogers used to say that psychologists had the most important job in the world, because ultimately, what we need more than new discoveries in the physical sciences are better interactions between human beings.

Das gute Leben ist ein Prozess, kein Seinszustand. Es ist eine Richtung, kein Ziel.

Carl Rogers

Motivierende Interviewstrategien fragen nicht, OB der Klient motiviert ist, sondern WAS ihn oder sie motiviert.

Glauben Sie, dass Motivation etwas ist, das wir alle besitzen?

Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre dieses Artikels gefallen hat. Vergessen Sie nicht, uporabnapsihologija.com zu besuchen.