Was ist eine wertschätzende Anfrage? (Definition, Beispiele

Wichtige Erkenntnisse

• Appreciative Inquiry konzentriert sich auf die Identifizierung von Stärken
• Es umfasst einen vierstufigen Prozess: Entdeckung, Traum, Design
• Die Förderung eines positiven Fokus trägt zum Aufbau von Motivation und Engagement bei

In einem unvorhersehbaren globalen Geschäftsumfeld ist es verlockend, bei der Strategieentwicklung bereits konkrete Ziele vor Augen zu haben.

In den meisten Fällen sind diese problemorientiert und zielen darauf ab, Bedrohungen zu mindern.

Unternehmen konzentrieren sich häufig auf das, was nicht funktioniert, und übernehmen eine „Ursachen“-Denkweise, nur um später mit einer Reihe unterschiedlicher, aber zusammenhängender Fragen konfrontiert zu werden.

Fragen wie Wie können wir unseren Mangel an Engagement beheben? Was tun gegen mangelnde Motivation? Oder warum sind die Leute einfach nicht an Bord?

Das Appreciative Inquiry Model ist einer der wichtigsten positiven organisatorischen Ansätze für Entwicklung und kollektives Lernen. Hier betrachten wir, wie sie sich in den letzten Jahrzehnten zu einer der einflussreichsten Bewegungen für positive Organisationsentwicklung entwickelt hat.

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Was ist eine wertschätzende Anfrage?

Appreciative Inquiry (AI) ist ein kollaborativer, auf Stärken basierender Ansatz für Veränderungen in Organisationen und anderen menschlichen Systemen. Der Begriff „wertschätzende Anfrage“ wird daher verwendet, um sich auf beides zu beziehen:

• Das KI-Paradigma – an sich bezieht es sich auf die Prinzipien und die Theorie hinter einem stärkenbasierten Veränderungsansatz; Und
• KI-Methodik und -Initiativen – das sind die spezifischen Techniken und operativen Schritte, die verwendet werden, um positive Veränderungen in einem System herbeizuführen (Davidcooperrider.com, 2019).

Oder nehmen Sie unsere eigene Definition:

Schlüsselkonzepte der KI

Der Grundgedanke hinter KI besteht darin, dass es im Laufe der Zeit für Unternehmen immer üblicher geworden ist, Veränderungen und Wachstum aus einer problemlösenden Perspektive anzugehen. Während Unternehmen darauf abzielen, ihre Effizienz zu verbessern, zu überleben, bessere Leistungen zu erbringen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, argumentieren KI-Befürworter, dass es zu einer ungesunden Überbetonung der Behebung von Fehlern gekommen sei – a defizitbasierter Ansatz .

KI entstand als Herausforderung für diese tief verwurzelten Annahmen und schlug vor, dass Organisationen stattdessen von dem profitieren können, was man als „…“ bezeichnet Stärkenbasiert oder affirmativer Ansatz (Hammond, 2013). Dieser positive Ansatz wiederum geht davon aus, dass jedes menschliche System über ein System verfügt positiver Kern der Stärken.

Dieser positive Kern unterscheidet sich nicht wesentlich von der Art und Weise, wie wir Organisationsstärken in der herkömmlichen Managementliteratur betrachten. Im Wesentlichen (und lose von den Autoren umschrieben) umfassen sie (Cooperrider

• Die Werte, Überzeugungen und Fähigkeiten unserer Organisation, wenn sie „von ihrer besten Seite“ ist; Und
• Kollektives Verständnis darüber, was das Beste von uns ausmacht.

Als Konzept der positiven Organisationspsychologie lässt sich KI wahrscheinlich am besten verstehen, wenn man ihre Entwicklung im Laufe der Zeit betrachtet.

Eine kurze Geschichte

Es hilft, ein wenig über wissenschaftliches Management und „Taylorismus“ zu wissen, um zu verstehen, wie und warum KI entstanden ist.

Wissenschaftliches Management

Die meisten Organisationsleiter und Manager wissen bereits über wissenschaftliches Management Bescheid, aber für diejenigen, die es nicht kennen: Dies war eine Denkrichtung, die im späten 19. Jahrhundert an Bedeutung gewann. Das Ziel des Wissenschaftlichen Managements bestand darin, die Effizienz von Arbeitsabläufen durch analytische Betrachtung zu steigern und Verschwendung zu vermeiden.

Zu dieser Zeit wurde Frederick Taylor, ein amerikanischer Ingenieur, dazu inspiriert, strenge wissenschaftliche Techniken anzuwenden, um die Arbeitsweise der Menschen aufzuschlüsseln und zu verbessern. Im Großen und Ganzen geschah dies durch zeitliche Planung, Vereinfachung und Standardisierung von Aufgaben.

Die daraus resultierenden Ansätze wurden heftig kritisiert, weil sie die Sichtweise von Unternehmen als Maschinen und nicht als Einheiten von Menschen propagierten. Eine weitere schöne Parallele besteht darin, dass der Schwerpunkt ganz klar auf dem liegt Ressourcen , statt der menschlich Teil der Personalressourcen. Ein direktes Zitat des Mannes selbst gibt ein Beispiel:

In unserem Plan fordern wir nicht die Initiative unserer Männer. Wir wollen keine Initiative. Wir wollen von ihnen nur, dass sie den Befehlen gehorchen, die wir ihnen geben, und tun, was wir sagen, und zwar schnell.

(Taylor, 1919)

Defekte Maschinen reparieren

Wissenschaftliches Management in its oderiginal foderm has not been popular foder close to a century. However, AI proponents point to lots of evidence thbei ‘deficit-centered’ thinking has remained heavily embedded in managerial Und oderganizbeiional practice (Cooperrider & Srivastva, 1987).

Bei der Veränderung von Organisationen ging es in diesem Sinne darum, Dinge zu identifizieren, zu etablieren und zu beheben, die nicht funktionierten – treffend zusammengefasst als „Untersuchung von Defiziterfahrungen“ von Bushe (2013), einem KI-Experten.

Zu den häufig genannten Beispielen gehören organisatorische Bedarfsanalysen, Problemdefinitionen, Ursachenanalysen und Ähnliches.

Auf dem Weg zu einem stärkenbasierten Ansatz

Quelle: Davidcooperrider.com (2011)

Als Reaktion auf diese vermeintliche Überbetonung hat sich KI als alternativer Ansatz für organisatorische Veränderungen und Entwicklung herauskristallisiert; ein positiver Ansatz, der die Untersuchung darauf konzentriert, was richtig ist, was funktioniert und wie man auf eine gewünschte Vision hinarbeitet (Davidcooperrider.com, 2019).

Das Appreciative Inquiry Model basiert, wie bereits erwähnt, auf dem Prinzip, dass eine positive organisatorische Zukunft durch kollektives Engagement und Methoden erreicht werden kann, die vorausschauendes Lernen bestätigen, erzwingen und beschleunigen (Cooperrider et al., 2008).

Weit davon entfernt, vergangene Fehler zu analysieren und einen Korrekturweg für die Zukunft zu definieren. Etwas weiter unten werde ich mir das Modell und die Theorie genauer ansehen.

Ein Blick auf David Cooperrider

David Cooperrider wird oft als Pionier des Appreciative Inquiry Model angesehen. Das Paradigma selbst wurde jedoch in den 80er Jahren sowohl von Cooperrider als auch von Suresh Srivastva, seinem damaligen Mentor, entwickelt.

Die Macht der Fragen

Cooperrider beschreibt sein Ah-Ha! Dieser Moment soll sich ereignet haben, als er und ein Kollege Aktionsforschung für ein Organisationsentwicklungsprojekt durchführten (Bushe, 2013). Insbesondere befand sich das Team in einer zunehmend feindseligen und negativen Atmosphäre und beschloss, seinen Ansatz zu ändern.

Anstatt nachzufragen, was nicht funktionierte, beschlossen Cooperrider und sein Kollege, nachzufragen, was funktionierte – wenn auch für ein anderes Unternehmen (Barrett).

Von der Recherche über Interviews bis hin zur Organisationsentwicklung

Was Cooperrider zu diesem Zeitpunkt tatsächlich hatte, war eine potenziell transformative Einsicht, wie qualitative sozialwissenschaftliche Forschung verbessert werden könnte.

Der Paradigmenwechsel für den organisatorischen Wandel erfolgte also nicht sofort. Bushe (2013), der die Geschichte der KI ausführlicher behandelt Detail beschreibt, wie der Untersuchungsansatz zunächst den Mitarbeitern beigebracht wurde, damit diese wiederum andere Mitarbeiter mit den neuen Methoden befragen konnten. Es wurde positiv aufgenommen, da der Nutzen für die Ideengenerierung schnell offensichtlich wurde.

Anschließend begann David Cooperrider mit anderen zusammenzuarbeiten, um zu untersuchen, wie dieser „soziale Konstruktionismus“ unter anderem auf organisatorische Veränderungen angewendet werden könnte. Bis 1997 war das „4D-Modell“, für das er den Grundstein gelegt hatte, zum Appreciative-Inquiry-Modell geworden, wie wir es heute kennen.

Das Modell und die Theorie

Jeder Praktiker der Organisationsentwicklung weiß, dass es in diesem Bereich zahlreiche Frameworks gibt. Das 4D-Modell bezieht sich im Allgemeinen auf eine visuelle Darstellung der vier Schritte einer KI-Initiative:

• Entdeckung;
• Traum;
• Design;
• und Schicksal.

Sie werden jedoch häufig einen fünften Schritt hinzugefügt sehen, der sich bei Define einfach auf das bezieht, was David Cooperrider als die Auswahl eines positiven Themas beschreibt. Ein positives Thema wiederum steht im Mittelpunkt Ihrer Intervention – es kann einen oder mehrere Schwerpunkte geben. Beispiele können eine höhere Kundenzufriedenheit, sicherere Arbeitsumgebungen oder eine effizientere Wertschöpfung sein (Kessler, 2013).

Unten finden Sie ein Beispiel für das KI-Modell ohne Define.

Quelle: Page et al. (2016)

Schritte im 4D-Modell

Der Schritt „Definieren“ ist ein wichtiger Teil der Bestimmung, wie die folgenden Schritte ablaufen. Kessler (2013) betont, wie wichtig es ist, eine inspirierende Sprache zu verwenden, um den Schwerpunkt Ihrer Intervention zu formulieren. So könnte eine größere Kundenzufriedenheit zu dem werden, was er beschreibt begeistert fanatisch treue Kunden .

Affirmative Themen sind nun etabliert, hier sind die Phasen (Ludema et al., 2006):

1. Entdecken

Der Fokus in dieser Phase liegt auf der Suche und Identifizierung dessen, was der Organisation Leben verleiht. Vergangene Erfolge können besprochen und erforscht werden, und in jedem Fall besteht das Ziel darin, herauszufinden, was sie ermöglicht hat.

Hier dreht sich alles um aktive Nachforschungen, und interne Stakeholder können sich gegenseitig Fragen stellen, um herauszufinden, was Ludema und Kollegen als das Beste bezeichnen. Dabei geht es zwar darum, Stärken aufzudecken, es ist aber auch eine nützliche Möglichkeit, aktuelle Denkweisen und Vokabeln vom defizitorientierten Denken abzuwenden.

2. Träumen

In der Traumphase geht es darum, sich potenziell positive Zukunftsaussichten für die Organisation vorzustellen. Da idealerweise ein breites Spektrum an Teilnehmern am KI-Prozess beteiligt ist, repräsentieren diese unterschiedliche Perspektiven, Meinungen und Verständnisse.

Die entwickelten unbedingt positiven Fragen werden im Idealfall kreative, konstruktive Visionen und Möglichkeiten freisetzen. Durch positive Sprache und Bilder gestalten die Teilnehmer gemeinsam Zukunftsaussichten und positive Ergebnisse.

3. Design

Die Co-Creation geht in dieser Phase weiter, aber der Schwerpunkt verlagert sich auf die Debatte und Diskussion der bereits geschaffenen Möglichkeiten.

Das Ziel besteht darin, eine gemeinsame Vision oder einen gemeinsamen Wert zu erreichen, in dem das Team oder die Teilnehmer echtes, positives Potenzial sehen. Auf diese Weise werden individuelle Wünsche geteilt, und zwar in einer idealerweise integrativen, sicheren und unterstützenden Umgebung, in der sich jeder gehört fühlt.

4. Schicksal

Das Ziel dieser letzten Phase (früher „Delivery“ genannt) ist die Gestaltung der Zukunft durch Innovation und Handeln (Ludema et al., 2006: 158). Die Vision, das System oder die Strukturen, die entworfen wurden, werden als mögliche Mittel zur Verwirklichung festgelegt und durch individuelles Engagement weiter verfeinert.

Es ist erwähnenswert, dass die Destiny-Phase des 4D-Modells nicht genau definiert ist, wie sie ablaufen soll. Kessler argumentiert, dass einzelne Praktiker und Theoretiker in dieser Phase unterschiedliche Strukturen oder Improvisationen fördern (Kessler, 2013).

Grundprinzipien der wertschätzenden Untersuchung

Da KI immer häufiger praktiziert wird, haben wir auch viele gegensätzliche und widersprüchliche Praktiken gesehen, die angeblich unter das Dach der KI fallen. Bushe (2013) führt dies auf einen anfänglichen Mangel an formaler Methodik zurück – Professor Cooperrider zögerte zunächst, welche zu veröffentlichen. Aber zu Beginn des letzten Jahrzehnts entwickelten er und Dr. Diana Whitney vom Taos Institute fünf Prinzipien für die KI-Praxis.

1. Das konstruktionistische Prinzip

Dies geht davon aus, dass unsere subjektiven Überzeugungen darüber, was wahr ist, unsere Handlungen, Gedanken und Verhaltensweisen bestimmen. Die Sprache, die wir täglich verwenden, ist von entscheidender Bedeutung für die Art und Weise, wie wir unsere Organisationen mitgestalten, und dazu gehört auch die Sprache, die wir für Untersuchungen verwenden.

Bei der Untersuchung geht es an sich darum, neue Ideen, Visionen und Geschichten zu generieren und zu inspirieren, die möglicherweise zu Maßnahmen führen können (Cooperrider

2. Das Gleichzeitigkeitsprinzip

Dies deutet darauf hin, dass unsere Untersuchungen menschlicher Systeme dazu führen können, dass sie sich verändern. Die ersten Fragen, die wir stellen, können die Art und Weise beeinflussen, wie Menschen über Dinge denken und diskutieren. Dies wiederum wirkt sich darauf aus, wie sie Dinge lernen und entdecken.

Es gibt keine neutrale Frage in dem Sinne, dass leidenschaftliche und beharrliche Untersuchungen in bestimmte Richtungen zu Veränderungen in diesen Richtungen führen (Cooperrider

3. Das poetische Prinzip

Das dritte Prinzip besagt, dass wir uns dafür entscheiden können – oder auch nicht –, das Organisationsleben zu studieren, um etwas zu bewirken. Das Leben in menschlichen Systemen, wie Organisationen und Teams, wird mitverfasst und in Geschichten erzählt.

Unsere Wortwahl kann Gefühle, Bilder, Konzepte und Verständnisse auslösen, und bei KI geht es darum, mithilfe von Forschung positive, optimistische Zukunftsvisionen zu schaffen, um „das Beste im Menschen“ zu inspirieren und zu erwecken (Cooperrider).

4. Das antizipatorische Prinzip

Das Antizipatorische Prinzip legt nahe, dass unsere gegenwärtigen Handlungen und Verhaltensweisen von unseren Zukunftsvisionen geprägt sind.

Durch KI können wir positive Bilder und Visionen unserer Zukunft oder der Zukunft eines Unternehmens schaffen, die sich auf unser heutiges Handeln auswirken (Goleman, 1987; Cooperrider

5. Das positive Prinzip

Dies setzt voraus, dass wir zur Förderung der Dynamik positive Fragen stellen müssen, die den positiven Kern einer Organisation hervorheben. Dauerhafte Veränderungen beruhen auf sozialen Verbindungen und positiven Auswirkungen zwischen den Menschen. Positive Emotionen wie Begeisterung, Zusammengehörigkeit, Hoffnung und Glück fördern kreative Ideen und Offenheit für innovative Ideen (Barrett

Diese 5 KI-Prinzipien werden am häufigsten genannt und haben sich mittlerweile gut etabliert. Da die Praxis der wertschätzenden Untersuchung jedoch immer beliebter wird, sehen wir, dass neue Prinzipien vorgeschlagen werden. Dazu gehören Prinzipien wie Ganzheitlichkeit, Umsetzung, Bewusstsein, freie Wahl, Erzählung und Synchronizität (Whitney

Beispiele für den Ansatz

In diesem Abschnitt werfen wir einen detaillierten Blick auf ein Beispiel der angewandten KI für organisatorische Veränderungen. Außerdem finden Sie einige weitere hilfreiche Links zu weiteren Fallstudien zu diesem Thema.

Globale Hilfs- und Entwicklungsorganisation

Globale Hilfs- und Entwicklungsorganisation (GRDO), as introduced by Ludema Und colleagues in their HUndbook of Action Research (2006), is a US Und CUndian NGO thbei was involved with over a hundred other oderganizbeiions woderldwide.

Der Kontext:

GRDO wandte sich mit der Begründung an die Autoren, dass seiner Ansicht nach ein Problem mit dem aktuellen System zur Bewertung der organisatorischen Kapazität seiner Partner besteht. Als sie ihren Beratern die Situation schilderten, erwähnten sie den Mangel an (internen und externen) Stakeholder-Einbindungen in das System; Die Leute unterstützten es nicht und betrachteten es als eine lästige Zumutung.

In ihrer Beschreibung des Systems waren bereits defizitbasierte Vokabeln und Hinweise auf Schuldzuweisungen enthalten – sowohl zwischen Stakeholder-Organisationen als auch GRDO selbst. Darüber hinaus weisen die Autoren darauf hin, dass GRDO sich nicht als gleichberechtigter Partner in einem eigentlich als Kapazitätsaufbauprozess gedachten Prozess sehen konnte und auch nicht als solcher angesehen wurde.

Bejahendes Thema:

Der erste Schritt bestand darin, das wahrgenommene Problem neu zu formulieren und ein positives Thema zu definieren. Zu diesem Zweck (oder Anfang) stellten die Berater Fragen, die darauf abzielten, die „tiefere Sehnsucht“ von GRDO aufzudecken. Laut Johnson und Kollegen waren die ersten Schlüsselfragen:

Was wollen Sie wirklich von diesem Prozess? Wenn Sie Ihre kühnsten Hoffnungen und höchsten Bestrebungen erkunden, was wollen Sie letztendlich?

Der Define-Schritt führte somit zu mehreren Themen; GRDO wollte viele positive Dinge, die darauf hinausliefen (Ludema et al., 2006):

• Voneinander lernen, wie sie lebendige, gesunde und starke NGOs aufbauen können; Und
• Entdecken Sie neue Wege der gleichberechtigten Zusammenarbeit mit Ihren Partnern.

Entdeckung:

Es wurde ein globales Team gebildet, das sich aus Stakeholdern aus den verschiedenen GRDO-Regionen auf der ganzen Welt zusammensetzte, und es wurden Exerzitien für große Gruppen organisiert, damit sowohl GRDO als auch seine Stakeholder sich mit KI vertraut machen konnten. Sie haben leicht unterschiedliche Versionen des unten gezeigten AI-Interviewprotokolls entwickelt.

Quelle: Playing et al. (2006)

Mit ihren bedingungslos positiven Fragen als Leitfaden für die Untersuchung kehrten die verschiedenen Partner-NGOs in das Land zurück, in dem sie arbeiteten, um „Zuhörtouren“ durchzuführen (Ludema et al., 2006). Dazu gehörte eine partizipative Befragung von Community-Mitgliedern, mit denen die NGOs zusammenarbeiteten, um so viele Stimmen wie möglich einzubeziehen und gleichzeitig die positiven Kernstärken von GRDO und seinen Partnern zu entdecken.

An dieser Phase, die sich über ein Jahr erstreckte, waren Tausende Teilnehmer beteiligt.

Traum:

GRDO und seine NGO-Partner trafen sich erneut bei Exerzitien für große Gruppen, um die Stärken und Geschichten aus ihren Untersuchungen auszutauschen. Dies half ihnen, ihre Visionen darüber zum Ausdruck zu bringen, wie eine positive organisatorische Zukunft aussehen könnte, und Ideen für einen neuen strategischen Ansatz zu entwickeln. Ludema und Kollegen beschreiben diese Phase als den Beginn der Neugestaltung (Ludema et al., 2006: 162):

Eine wahre Explosion positiver Geschichten wurde ausgetauscht und die Art und Weise, wie GRDO und seine Partner über sich selbst, einander und ihre gemeinsame Arbeit sprachen, begann sich von einem Gespräch über Defizite zu einem Gespräch über Möglichkeiten zu wandeln.

Design:

In Zusammenarbeit mit seinen Partnern begann GRDO systematisch zu erforschen, welche sozialen Strukturen diese Visionen zum Leben erwecken könnten. Dies geschah auf globaler Ebene und es wurden Hunderte von Treffen abgehalten. Dabei erstellten die Teilnehmer regional ansprechende Architekturen – provokative Vorschläge –, die die entdeckten Stärken mit der idealen möglichen Zukunft oder dem, was „sein könnte“, verknüpfen könnten.

Durch weitere Zusammenarbeit entwickelten sich diese zu potenziellen neuen Kapazitätsaufbausystemen, die sich grundlegend von dem vorherigen Ansatz unterschieden, den GRDO und seine Partner verwendet hatten. Im Großen und Ganzen handelte es sich hierbei um eine stärker partizipative und dezentrale Verantwortung, sodass lokale NGOs relevantere Lösungen in verschiedenen Ländern schaffen konnten.

Die Autoren beschreiben die Anfänge eines Wandels hin zu einer stärker auf Partnerschaft ausgerichteten Denkweise. Sie erinnern sich, dass sich die angestrebte Gleichheit zu zeigen begann, als sich das Vokabular veränderte und mehr dem von Partnern ähnelte.

Bestimmung:

Im dritten und letzten Jahr der GRDO- und NGO-Reise wurden Initiativen geteilt und die Energie um sie herum wuchs. Nach der letzten Retreat-Runde wurden in verschiedenen Regionen gemeinsame Aktivitäten gestartet, beispielsweise die Einführung neuer lokaler Fundraising-Projekte und die Neugestaltung der Organisation hin zu einer neuen, weniger hierarchischen Struktur.

Weitere Einzelheiten zu dieser globalen KI-Initiative finden sich im Buch von Johnson und Ludema (1997): Partnerschaften zum Aufbau und zur Messung organisatorischer Kapazitäten: Lehren von NGOs auf der ganzen Welt .

Weitere Beispiele für wertschätzende Anfragen

Wenn Sie nach weiteren Beispielen für KI in der Praxis suchen, probieren Sie diese aus:

• 4 wertschätzende Untersuchungstools, Übungen und Aktivitäten
• So wenden Sie den wertschätzenden Anfrageprozess an (inkl. 5 Tipps)
• 119 Fragen und Beispiele für Appreciative Inquiry-Interviews
• Viele weitere Zuschreibungen und Fallstudien von Teams und Organisationen, mit freundlicher Genehmigung von Davidcooperrider.com.

Kritikpunkte der Methode: Vor- und Nachteile des Frameworks

Was sind also die Vor- und Nachteile des Appreciative Inquiry-Modells insgesamt? Glücklicherweise haben andere vor uns die Literatur überprüft, sodass wir unsere eigenen Schlussfolgerungen ziehen können (Drew

Mögliche Vorteile von KI:

• Erstens konzentriert sich KI auf Stärken, was Organisationen wohl Energie für positive Veränderungen und Innovationen liefert (Ludema et al., 2006; Bright, 2009);
• Durch die Nutzung von Stärken können Mitarbeiter auch ihre Kompetenzen verbessern (Linley et al., 2010);
• Es fördert eine Lernkultur durch kollektives Forschen und stattet Menschen mit den Fähigkeiten aus, die sie selbst entdecken können (Conklin
• Als solches fördert es kreatives Denken und Ideenfindung und fördert potenziell innovative Ansätze (Cooperrider
• Diese wiederum erleichtern die Anpassungsfähigkeit der Organisation – ein entscheidender Wettbewerbsvorteil in dynamischen Geschäftsumgebungen (Basadur, 2004);
• Eine Lernkultur fördert auch nachhaltige Veränderungen (Boyce, 2003);
• Ziel ist es, die Beteiligung der Stakeholder zu fördern (Drew
• Durch Partizipation soll eher Engagement als Widerstand gefördert werden (Lines, 2004; Drew
• Das 4D-Framework ermöglicht es den Menschen durch seine Struktur, Einblicke in Handlungen zu gewinnen (Bright, 2009).

Bei der überwiegenden Mehrheit dieser potenziellen Vorteile gibt es ein einheitliches Thema. Das liegt daran, dass Appreciative Inquiry den Wandel auf kultureller Ebene thematisiert, anstatt einen analytischen Ansatz zur „Lösung“ spezifischer Probleme zu präsentieren. Tatsächlich fördert KI einen ganzheitlichen Systemansatz, dessen grundlegende Prämisse weder „top-down“ noch „bottom-up“ ist (Davidcooperrider.com, 2019).

Schauen wir uns in diesem Sinne die möglichen Nachteile von Appreciative Inquiry an.

Mögliche Nachteile von KI:

• KI braucht viel Zeit – es ist keineswegs eine schnelle Lösung (Drew
• Große organisatorische Veränderungen durch KI können ressourcenintensiv sein, insbesondere wenn die Teilnehmer geografisch verstreut sind, wie in der obigen Fallstudie;
• Es hängt stark davon ab, inwieweit eine positive, unterstützende und offene Umgebung für den Austausch geschaffen werden kann (Cooperrider
• Nicht immer können realistischerweise alle Beteiligten einbezogen werden (Schooley, 2012); Und
• Wenn nicht alle Interessengruppen einbezogen werden können, wirft dies Fragen zur ethischen Moral der Strategieentwicklung auf der Grundlage von im Wesentlichen keinem demokratischen Konsens auf (Schooley, 2012).

Um die Schwächen zusammenzufassen, argumentieren Drew und Wallis (2014), dass eine sorgfältige Planung wichtig ist, wenn wir den Einsatz von KI in bestimmten Kontexten in Betracht ziehen. Schooley (2012) betont, dass Anwendungen von KI in der Regierung und im öffentlichen Sektor besonders problematisch sein können.

Was ist SOAR?

Kurz gesagt ist SOAR ein strategischer Rahmen, der auf KI-Prinzipien basiert. Die einfachste Parallele zu einem bekannteren Modell wäre SWOT. Beide verknüpfen interne Unternehmensfaktoren mit potenziellen externen Effekten und Zukunftsaussichten, um einen analytischen Ansatz für die Strategie zu ermöglichen.

Ein SOAR-Framework

SOAR steht für (Stavros et al., 2003):

• Stärken – Ähnlich wie die SWOT-Stärken beziehen sich diese auf die vorhandenen internen Faktoren. Dabei kann es sich um interne Ressourcen, Dynamiken oder sogar Aspekte der Organisationsstruktur handeln, die strategisch genutzt werden können, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
• Chancen – Dies sind externe Faktoren, die im makroökonomischen, Branchen- oder Marktumfeld des Unternehmens vorhanden sind;
• Bestrebungen – Bestrebungen sind positive potenzielle Zukunftsaussichten für das Unternehmen, einschließlich der Art und Weise, wie ein Unternehmen Werte schaffen kann. Diese könnten im Idealfall eng mit der strategischen Vision eines Unternehmens verknüpft sein, und im Idealfall kann kollektives Engagement rund um diese Vision gefördert werden; Und
• Ergebnisse – Diese können als Ergebnisse betrachtet werden und ermöglichen die Umsetzung und Bewertung der Fortschritte eines Unternehmens auf dem Weg zu seinen Zielen.

Nachfolgend finden Sie eine angepasste Version der Beispielanwendung von SOAR durch Stavros et al. (2003). Hier können Sie sehen, wie Interne Faktoren Und Externe Faktoren (von SWOT) werden als strategische Planungskategorien ersetzt durch Strategische Untersuchung Und Wertschätzende Absicht ein Höhenflug.

Quelle: Angepasst von Stavros et al. (2003: 11; 12)

SOAR vs. SWOT

Wie wir es von einem KI-Framework erwarten würden, beginnt das SOAR-Modell mit einer Anfrage. Dies ist die erste von vier Phasen, die die Teilnehmer als Gruppe durchlaufen können (Stavros et al., 2003):

1. Befragung: Es werden positive Fragen gestellt, um die Stärken und Bestrebungen der Organisation aufzudecken. Dies ist eine gute Gelegenheit für eine offene, positive Diskussion über gemeinsame (oder nicht geteilte) Verständnisse von Werten und Visionen (Stavros et al., 2003). Wo wollen wir sein? Welche Stärken haben uns dabei geholfen, dorthin zu gelangen, wo wir jetzt sind? Wie und warum?

2. Imagination: Die Teilnehmer entwickeln mögliche Zukunftsaussichten. Vision, Werte und Mission werden gemeinsam geschaffen, und die Wiederholung kann ein nützliches Mittel sein, um die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu klären oder zu bekräftigen. Der Schwerpunkt der Vorstellungsphase liegt auf langfristigen Zielen für eine bevorzugte Zukunft und nicht auf proaktivem Risikomanagement unter Berücksichtigung von Bedrohungen oder Schwächen.

3. Innovation: Langfristige strategische Ziele werden in kurzfristige Ziele und Methoden zu deren Erreichung zerlegt. Für ein bestimmtes Projekt kann dies die Entwicklung von Liefergegenständen und Zeitrahmen umfassen; Im allgemeineren Sinne geht es darum, Systeme einzurichten, die die Umsetzung erleichtern.

4. Inspirieren: Stavros und Kollegen stellen vor Inspirieren als Ersatz für das, was traditionell als Kontrollsysteme angesehen wird (z. B. im kulturellen Netz oder im Total Quality Management). Bei der konventionellen Strategieentwicklung können sich diese auf KPIs und Anreize beziehen; In SOAR umfasst Inspire Systeme, die authentische Anerkennung und Belohnung fördern.

SOAR anwenden

Natürlich ist das Verständnis eines Frameworks nicht dasselbe wie seine Umsetzung. Zu diesem Zweck skizzieren Stavros und Hinrichs (2009) in ihrem Buch mehrere Schritte zur Anwendung des SOAR-Frameworks Dünnes Buch von Soar . Ihre 9 Schritte sind wie folgt:

1. Identifizieren Sie Stakeholder – Legen Sie fest, wer an der Übung teilnehmen wird, und entscheiden Sie, wie Sie sich treffen werden. Im Sinne des ganzheitlichen, kollaborativen Ziels von KI sollten die Teilnehmer interne Stakeholder sein, die unterschiedliche Bereiche des Unternehmens repräsentieren.
2. Gestalten Sie Ihr KI-Interview – Planen Sie Fragen, die Sie verwenden möchten; Diese zielen natürlich darauf ab, einen besseren Einblick in den positiven Kern der Organisation zu gewinnen. Das Verständnis seiner Stärken, Erfolge und Ambitionen ist die Hauptmotivation, daher sollten Ihre Fragen diese Ziele widerspiegeln.
3. Stakeholder einbeziehen – Dabei werden immer interne Stakeholder einbezogen, bei Bedarf können aber auch externe Stakeholder wie Partner, Kunden oder Lieferanten einbezogen werden. Nutzen Sie Ihre Fragen, um positive Zukunftsaussichten und Möglichkeiten aufzudecken.
4. Probleme neu formulieren – Probleme werden immer zur Diskussion stehen; Bei SOAR-Anfragen geht es um einen positiven Fokus. Gestalten Sie die Gespräche daher so, dass die gewünschten Ergebnisse im Vordergrund stehen, anstatt Bedrohungen zu vermeiden oder abzuschwächen.
5. Zusammenfassen – Hier geht es darum, die Stärken der Organisation – ihren positiven Kern – zu klären und zu bekräftigen.
6. Ziele festlegen und Ergebnisse ermitteln – Dies ist ein wichtiger Teil der Definition oder Neudefinition der Zukunftsvision der Organisation, die im Idealfall die von Ihnen gemeinsam identifizierten Stärken nutzt. Wie werden diese aussehen? Wie werden sie sein?
7. Chancen bewerten – Schauen Sie sich die generierten Chancen an. Welche sind die begehrtesten? Welche sind neu, innovativ und voller Potenzial?
8. Craft-Ziele – Ziele sollten sich aus den in der vorherigen Phase identifizierten Möglichkeiten ergeben. Diese können mit Ergebnissen verknüpft werden, sodass Fortschritte überwacht und bewertet werden können. Verwenden Sie Zielaussagen für mehr Klarheit.
9. Aktionspläne erstellen – Wie werden wir auf diese Ziele hinarbeiten? Aktionspläne sollten die Umsetzung ermöglichen und es kann für jedes Ziel einen spezifischen Plan geben.

Bei ordnungsgemäßer Umsetzung mit einer engagierten Gruppe von Interessengruppen zielt das SOAR-Framework im Idealfall darauf ab, das kollektive Engagement für die entstehende gemeinsame Vision zu fördern (Stavros

Der Appreciative Inquiry Summit

Anhand des obigen Beispiels für eine wertschätzende Anfrage ist Ihnen aufgefallen, dass große Treffen (oder Exerzitien oder ähnliches) ziemlich häufig erwähnt wurden. Bei den beschriebenen „groß angelegten Retreats“ handelte es sich um Appreciative Inquiry Summits (AI Summits), die typischerweise einige Tage dauern und alle relevanten Teilnehmer der 4D-Initiative zusammenbringen. Mit anderen Worten:

eine große Planungs-, Entwurfs- oder Umsetzungsbesprechung, die ein ganzes System interner und externer Stakeholder auf konzentrierte Weise zusammenbringt, um an einer Aufgabe von strategischem und insbesondere kreativem Wert zu arbeiten.

(Cooperrider, 2019)

Das gleichnamige Buch von Ludema und Mohr (2003) behandelt die Methodik ausführlicher; Die fünf Teile befassen sich jeweils mit:

1. Verständnis der Methodik, der wesentlichen Bedingungen und dessen, was Sie von Anfang bis Ende erwarten können;
2. Sponsern, Planen und Erstellen eines KI-Gipfels;
3. Die 4-Ds während des Gipfels und Informationen für Moderatoren;
4. Nachbereitung und Blick auf wertschätzende Organisationen; Und
5. Ein Anhang mit Notizen und einem Beispielarbeitsbuch.

Du kannst bekommen Der Appreciative Inquiry Summit: A Practitioner’s Guide bei Amazonas .

75 PowerPoints zum Thema Appreciative Inquiry (PPT)

Hier finden Sie einige herunterladbare Ressourcen, die nützlich sein könnten, wenn Sie das Appreciative Inquiry-Modell in Ihrem Unternehmen einführen möchten.

1. Wertschätzende Anfrage – Hier ist ein Appreciative Inquiry PPT vom David L. Cooperrider Center for Appreciative Inquiry. Es erklärt die Entwicklungsgeschichte des Ansatzes und bietet hilfreiche Vergleiche mit traditionellen Problemlösungspraktiken. Anschließend werden die theoretischen Prinzipien und einige Fallstudien erläutert.
2. Unsere ersehnteste Zukunft gestalten: Wertschätzende Nachfrage am Arbeitsplatz – Das Präsentation kommt von der University of Wisconsin und erklärt sowohl die KI-Theorie als auch ihre praktischen Anwendungen sowie einen Überblick über den 4D-Zyklus der KI.
3. World Appreciative Inquiry Conference 2012 Powerpoints – Dies ist ein Ganzes Sammlung von 72 Präsentationen vom WAIC 2012 und voller Fallstudien über KI, wie ihre Praxis gefördert werden kann und mehr.

6 TEDTalk- und YouTube-Videos

Wenn Sie eine Zusammenfassung oder Diskussion im Videoformat suchen, probieren Sie eines davon aus.

Ein kurzer Hintergrund und eine Diskussion über das „Warum“ der KI, ihre Vorteile und wie sie sich von herkömmlichen problemorientierten Ansätzen unterscheidet, von der akademischen Leiterin des Zentrums, Dr. Lindsay Godwin.

Ein weiteres Video von Dr. Godwin, in dem es darum geht, wie man KI-Gespräche startet.

Die Beraterin und Rednerin Robyn Stratton-Berkessel spricht über die Vorteile von KI für Kreativität und Engagement.

Wenn Sie ein gutes Erklärvideo bevorzugen, bietet dieses einen kurzen Überblick darüber, warum wir mit dem beginnen, was bereits funktioniert.

David Cooperrider gibt einen kleinen Hintergrund zu den Anfängen der KI, indem er von seinem Gespräch mit dem verstorbenen Peter Drucker erzählt.

Managementprofessor John Hayes spricht über die Hintergründe von KI und gibt Beispiele dafür, wie sie sich auf Engagement und Motivation auswirkt.

9 Zitate

Wir leben in Welten, die unsere Fragen erschaffen.

David Cooperrider

Das Wunderbare an einer guten Frage ist, dass sie unsere Identität sowohl durch das Stellen als auch durch das Beantworten prägt.

David Whyte

Appreciative Inquiry basiert auf einer täuschend einfachen Prämisse: Organisationen wachsen in die Richtung, worüber sie immer wieder Fragen stellen und worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten.

Gervase Bushe

Unsere Welten werden durch die Fragen geformt, die wir stellen.

David Cooperrider

Problemgespräche schaffen Probleme – Lösungsgespräche schaffen Lösungen.

Steve de Shazer

Studien zur organisatorischen Exzellenz haben gezeigt, dass die Kunst und Wissenschaft, aussagekräftige positive Fragen zu stellen, viel wichtiger ist als die Suche nach Lücken, Schwächen und Einschränkungen in einem System.

Anne Radford

Fantasie ist wichtiger als Wissen.

Albert Einstein

Ob ein Mann klug ist, erkennt man an seinen Antworten. Ob ein Mann weise ist, erkennt man an seinen Fragen.

Naguib Mahfouz

Kein Problem kann auf der gleichen Bewusstseinsebene gelöst werden, die es geschaffen hat.

Albert Einstein

Eine Nachricht zum Mitnehmen

Appreciative Inquiry kann sozusagen als Verbindung von positiver Psychologie und OD betrachtet werden – beides äußerst anregende und lohnende Bereiche für Praktiker in beiden Bereichen. Wenn Sie jedes Mal weise nicken, wenn Sie hören, dass Kultur zum Frühstück Strategie frisst, werden Sie das Versprechen der KI wahrscheinlich lieben.

In diesem Fall hoffe ich, dass die Ressourcen in diesem Artikel hilfreich sind. Ich würde gerne Ihre Erfahrungen mit KI in der Praxis hören, also teilen Sie mir bitte Ihre Gedanken in den Kommentaren mit.

Wenn Sie mehr lesen möchten, schauen Sie sich unbedingt unsere anderen an Artikel über Appreciative Inquiry .

Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre dieses Artikels gefallen hat. Vergessen Sie nicht, uporabnapsihologija.com zu besuchen.