119 Fragen und Beispiele für Appreciative Inquiry-Interviews

Wichtige Erkenntnisse

• Appreciative Inquiry konzentriert sich auf die Nutzung von Stärken
• Die Verwendung gut formulierter Fragen ermutigt den Einzelnen
• Die Implementierung von Appreciative Inquiry kann das Engagement steigern und die Zusammenarbeit fördern

Appreciative Inquiry (AI) ist ein stärkenbasierter Ansatz zur Untersuchung und Entwicklung des Besten in menschlichen Systemen.

Der Ansatz weist viele Überschneidungen mit der Positiven Psychologie auf, da er sich darauf konzentriert, was funktioniert, was gut ist und was uns Leben gibt.

Aufgrund ihrer Flexibilität kann KI eingesetzt werden, um Einzelpersonen, Teams, Unternehmen oder sogar Gesellschaften zu verstehen und zu verändern. Und es funktioniert, indem man bedingungslose, positive Fragen stellt.

In diesem Artikel sehen wir, wie Appreciative Inquiry-Interviewfragen aussehen, und geben Ihnen Beispiele, die Ihnen bei der Erstellung Ihrer eigenen Fragen helfen. Ich werde das 4D-Modell als Systemparadigma vorstellen und auf die Flexibilität eingehen, die Appreciative Inquiry so vielseitig macht.

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Was sind Appreciative Inquiry-Interviewfragen?

Um die Interviewfragen von Appreciative Inquiry zu verstehen und eigene Fragen erstellen zu können, sind einige Hintergrundinformationen zum Appreciative Inquiry-Modell hilfreich. Aber vereinfacht gesagt geht es bei KI darum, die Stärken und den positiven Kern eines menschlichen Systems zu verstehen. Um diese Stärken zu entdecken, stellen wir KI-Interviewfragen.

In den verschiedenen Phasen des Appreciative-Inquiry-Modells spiegeln die Interviewfragen unterschiedliche Ziele wider. Zu diesem Zeitpunkt ist es wichtig zu wissen, dass KI ursprünglich als qualitative Forschungsmethode entwickelt wurde und es daher bei Appreciative Inquiry keine geschlossenen Fragen gibt.

Aber anstatt alle Dinge aufzulisten, die AI-Interviewfragen nicht sind, finden Sie hier eine kurze Erklärung, die Ihnen ein intuitives „Gefühl“ dafür geben könnte, was sie sind:

Wertschätzungsinterviews: Ein kleiner Hintergrund

Wertschätzende Anfrage begann in den 1980er Jahren, als David Cooperrider und Frank Barrett Aktionsforschung in einer Organisation durchführten. Laut Bushe (2013) verliefen die Diskussionen über das Feedback nicht besonders gut und die Teilnehmer reagierten feindselig auf ihre Fragen.

Dies veranlasste Suresh Srivastva, ihren damaligen Vorgesetzten, zu einem interessanten Vorschlag: Was wäre, wenn die Fragen selbst die negative Dynamik beeinflussen würden?

Als die Forscher ihre Fragen an einen positiveren Fokus anpassten, stellten sie tatsächlich fest, dass sich die Dinge erheblich veränderten – es war viel einfacher, positive Veränderungen herbeizuführen und die Dinge dort zu verbessern. Während KI-Interviewfragen ursprünglich dazu gedacht waren, qualitative Forschungsmethoden zu verfeinern, wurden sie auch zur Grundlage eines ganzen Paradigmas.

Eine Frage ist nur so gut wie die Antwort, die sie hervorruft, und Fragen tragen daher in verschiedenen Kontexten zu Erfolg oder Misserfolg bei.

(Serrat, 2009)

Also...Wer führt KI-Interviews durch?

In der Praxis kann jeder KI-Interviews führen, wenn er die richtige Motivation und Einstellung hat. Sie können sich KI-Fragen stellen, um mehr über Ihre eigenen Stärken herauszufinden und nachhaltige Veränderungen bei sich selbst herbeizuführen, oder ein Coach kann Ihnen Fragen stellen.

In Organisationen sind in der Regel alle an einer Initiative Beteiligten mit KI vertraut, da es bei Appreciative Inquiry größtenteils um Co-Creation geht. Auch externe Stakeholder können einbezogen werden – ein Ziel des Ansatzes ist es, vielfältige Perspektiven zu sammeln.

Schauen wir uns an, wie sich die Ziele der einzelnen Phasen im 4D-Modell unterscheiden.

Ein kurzer Blick auf das Modell

Das 4D-Modell ist eine visuelle Darstellung der Funktionsweise von Appreciative Inquiry. Es gibt vier Phasen, die die Teilnehmer durchlaufen, sobald sie ein positives Thema ausgewählt haben, auf das sie sich konzentrieren möchten. Die Definition des positiven Themas erfordert jedoch oft sorgfältige Überlegungen – als Moderator, Leiter oder Teilnehmer können die Fragen, die Sie während dieses Prozesses stellen, auch Einfluss darauf haben, wie Ideen formuliert werden (Ludema et al., 2006).

In-quire’ (kwir), v.,

1: der Akt der Erkundung und Entdeckung.

2. Fragen stellen; offen sein für neue Potenziale und Möglichkeiten.

Synonyme: ENTDECKUNG, SUCHE und SYSTEMATISCHE ERKUNDUNG, STUDIE.

(AI Commons, 2019)

Das 4D-Modell besteht aus vier verschiedenen Phasen: Entdeckung , Traum, Design, Und Bestimmung. Sobald ein positives Thema definiert wurde, gehen der oder die Teilnehmer diese nacheinander durch.

Nachfolgend finden Sie eine Übersicht über die verschiedenen Phasen. Die jeweiligen Ziele bestimmen die Art der Fragen, die am relevantesten sind. Im Laufe der Zeit werde ich auch hervorheben, wie und warum Appreciative Inquiry so eng mit der positiven Psychologie verbunden ist.

Entdeckung Questions

Die Entdeckungsphase ist ungefähr wertschätzend der positive Kern. In dieser Phase stellen die Teilnehmer Fragen, die die Stärken eines Teams, einer Organisation, einer Gruppe oder einer Einzelperson erforschen und identifizieren. Bei der KI geht es darum, Stärken zu nutzen, um zu wachsen, sich zu verändern, sich anzupassen und zu verbessern. Je vielfältiger also eine Gruppe ist, desto mehr Bereiche können bei der metaphorischen Suche abgedeckt werden (Lewis et al., 2016).

Wir können auch an Discovery-Fragen denken, indem wir uns daran erinnern, dass Appreciative Inquiry aus der Grounded Theory hervorgeht und von Natur aus eine qualitative Methode ist, sodass Subjektivität impliziert ist (Collis

Je mehr Menschen wir einbeziehen und je mehr wir erforschen und diskutieren, desto wahrscheinlicher ist es, dass wir zu einem gemeinsamen Verständnis des positiven Kerns gelangen. Im Fachjargon der Forschungsmethoden werden wir kaum eine theoretische Sättigung erreichen, aber wir können danach streben (Collis

Wie Cooperrider und Godwin es ausdrückten (2011), lautet die übergeordnete Frage in dieser Phase: Was gibt Leben?

Traumfragen

Stellen Sie sich ein Szenario vor, in dem die Teilnehmer zusammengekommen sind und wir uns gegenseitig positive Fragen zu Dingen wie unseren bisherigen Erfolgen gestellt haben. Etwas weiter unten werde ich spezifische Interviewfragen für Appreciative Inquiry stellen, aber vorerst genügt es zu sagen, dass wir uns gegenseitig gefragt haben, was diese Erfolge möglich gemacht hat.

Engagiert und voller positiver Emotionen (übrigens zwei Elemente von Seligmans PERMA-Modell) betreten wir die nächste Phase: Träumen. Unser kollektiver Fokus liegt hier auf der Vorstellung von Möglichkeiten, dem Denken und der Vorstellung (Cooperrider

Hier besteht das Ziel darin, sich vorzustellen, was passieren soll – im Gegensatz zu einigen herkömmlichen Praktiken wie der Analyse realer Optionen, die sich manchmal auf andere Weise auf „Was wäre wenn“ konzentrieren können (Johnson et al., 2017). Vielmehr stellen wir Fragen zu Geschichten; Dann können wir Fragen zu diesen Geschichten stellen, um detailliertere Informationen zu den Themen zu erhalten. Dazu können gehören Traumdialoge , die sich mit der Entwicklung von Bestrebungen und Wünschen für die gemeinsame Zukunft befassen.

Die übergeordnete Frage der Traumphase lautet daher:

Was könnte sein?

Designfragen

In der Designphase geht es darum, gemeinsam die Visionen und Ideen mit dem größten Potenzial zu entwickeln. Bei der gemeinsamen Konstruktion des „Ideals“ werden die Fragen daher etwas konkreter und konzentrieren sich auf die Klärung. Um beispielsweise vom Traum einer superbegeisterten Kundenbetreuung zur konkreten strategischen Ausrichtung zu gelangen, stellen die Teilnehmer nun positive, provokante Fragen.

Diese werden treffend als „provokative Vorschläge“ bezeichnet und zielen darauf ab, überzeugende, klare Bilder der sozialen Architektur zu schaffen, die die Träume möglich machen könnten (Whitney et al., 2002; Ludema et al., 2006). Provokative Aussagen verwenden die Gegenwartsform, daher sollten Interview- und Sondierungsfragen dies widerspiegeln.

Die Förderung provokativer Vorschläge und des Austauschs erfordert ein unterstützendes Umfeld, das Offenheit fördert und einlädt (Axtell et al., 2011; Ludema et al., 2006). In diesem Sinne sind Sensibilität für Teambeziehungen und eine gesunde Zusammenarbeitsdynamik erforderlich, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

Die übergeordnete Frage dieser Phase lautet:

Was soll sein?

Fragen zum Schicksal

Im Idealfall haben wir jetzt Bilder einer gemeinsamen, positiven Zukunft, die unsere organisatorischen Stärken nutzt. In der Destiny-Phase geht es darum, gemeinsames Engagement zu fördern und zu besprechen, wie Teams und Einzelpersonen dazu beitragen können, provokante Vorschläge zum Leben zu erwecken. Dies unterscheidet sich von traditionellen Ansätzen dadurch, dass der Fokus auf kollektiver Sinnhaftigkeit und Zweck liegt.

Laut Cooperrider und Godwin (2011) lautet die übergeordnete Frage hier:

Wie kann man stärken, lernen und improvisieren?

Quelle: Quelle: Cooperrider

Wie können wir am besten die richtigen Fragen stellen?

Kurz gesagt: Die Fragen, die wir in jeder Phase stellen, spiegeln das jeweilige Ziel dieser Phase wider. Aber wenn wir die oben beschriebenen übergeordneten Fragen stellen, werden wir nur begrenzt weiterkommen. In einer qualitativen Studie wäre es beispielsweise so, als würde man den Teilnehmern seine Forschungsfrage direkt stellen – sehr verlockend, aber nicht der beste Weg, um aussagekräftige, informative Antworten zu erhalten.

Es gibt mehrere Prinzipien, die Ihnen bei der Gestaltung von KI-Interviewfragen helfen können. Diese bauen auf den übergreifenden Fragen in jeder Phase auf und lesen diese nicht einfach nur vor. Whitney et al. (2002) beschreiben diese in ihrem Buch als „The Anatomy of a Positive Question“: Enzyklopädie der positiven Fragen . Mal sehen, was sie sagen.

Was ist eine positive Frage?

Kurz gesagt lautet eine wertschätzende oder positive Frage:

Eine Frage, die darauf abzielt, das Beste in einer Person, einer Situation oder einer Organisation aufzudecken und zum Vorschein zu bringen.

(Whitney et al., 2002: 89)

Sie sind für das gewählte positive Thema relevant und bestehen aus:

• Der positive Thementitel – Falls Sie noch keinen definiert haben, nennen Ludema und Kollegen in einer ihrer Fallstudien einige hervorragende Beispiele (2006: 160): Was wollen Sie wirklich von diesem Prozess? Wenn Sie Ihre kühnsten Hoffnungen und höchsten Bestrebungen erkunden, was wollen Sie letztendlich? ;
• Eine überzeugende Einführung in das Thema – Diese umrahmt die Frage und sollte eine förderliche Atmosphäre für die Diskussion schaffen. Whitney und Kollegen schlagen vor, dass Lead-Ins versuchen sollten, „schwierige Themen“ wie Märkte oder Finanzen aus einer menschlichen und emotionalen Perspektive zu untersuchen. Betrachten Sie dies als intrinsische Gründe, warum wir unsere Arbeit erledigen, wie Erfüllung, Leistung oder einen tieferen Sinn.
• 2-4 Unterfragen – Diese beleuchten das Thema idealerweise aus verschiedenen Blickwinkeln. Sie können alle drei Formen der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft verwenden, und wirklich wirksame Formen werden den Teilnehmer dazu einladen, diese Erfahrung noch einmal zu erleben. Wenn Sie jemals ein qualitatives Interview geführt haben, sind diese in etwa so Erinnern Sie sich an das letzte Mal ... wie hat es sich angefühlt? Welche Emotionen erlebten Sie?

Weitere Tipps zum Stellen positiver Fragen

Fragen zu formulieren und zu verstehen, was Sie (alle) von der Erfahrung erwarten, ist ein brillanter Anfang, aber hier sind einige weitere Tipps, die Ihnen helfen können (Whitney et al., 2002):

• Was wir uns wünschen, ist die Beteiligung der Menschen. Das heißt – wie bereits gesagt – wir wollen menschliche Reaktionen, die reich an Gefühlen und Bedeutungen sind, und nicht nur Daten. Sie sind affektiv und sprechen Menschen an, nicht Berufsbezeichnungen;
• Geschichten sind gut – sie laden die Beteiligten dazu ein, aktiv mitzumachen und sich als Gruppe vorzustellen. Geschichten binden die Beteiligten ein, bauen Beziehungen auf und machen das Entdecken zu einem kollektiven Prozess (Richards, 2012); Und
• Positive Fragen sollten die Parteien dazu ermutigen, über unterschiedliche Perspektiven nachzudenken und sich auf sie einzulassen – die der Stakeholder und ihre eigenen. Sie regen die Fantasie an, laden zum Perspektivwechsel ein und fördern Mitgefühl und Empathie (Whitney et al., 2002).
• Relevant: So wenden Sie den wertschätzenden Anfrageprozess an (inkl. 5 Tipps)

Michelle McQuaid, Co-Autorin mehrerer Studien mit Professor Cooperrider, hat auch Tipps aus ihrem Interview mit Jon Berghoff weitergegeben. Berghoff ist Mitbegründer des Flourishing Institute und schlägt drei hilfreiche Kategorien alltäglicher Fragen am Arbeitsplatz vor (McQuaid, 2019).

Zweckfragen:

Dabei geht es um den Sinn bei der Arbeit und sie untersuchen das tiefere „Warum“ unseres Handelns. Über externe Anreize wie KPIs und finanzielle Belohnungen hinaus stellen wir also Fragen, um unseren gemeinsamen Zweck zu verstehen – manchmal über die offizielle Vision der Organisation hinaus.

Zum Beispiel: Warum ist uns unsere Arbeit an diesem speziellen Projekt wirklich wichtig? Was macht uns hier und jetzt wirklich stolz?

Fragen zu Stärken:

Stärkenfragen beziehen sich direkt auf den „Gesamtsinn“ der KI; Es geht darum, was gut ist und was am besten funktioniert. Um herauszufinden, was etwas zum Funktionieren bringt, fragen wir vielleicht zunächst nach Best Practices – wenn es innerhalb der Organisation überhaupt nicht viel gibt, was funktioniert, schauen wir uns außerhalb anderer Unternehmen um.

Zum Beispiel, What does XYZ company in our sector do exceptionally well? What makes us best in class at new product development (NPD)? Oder Was macht unser Team so gut wie möglich?

Fragen Sie dann, was hinter dieser guten Leistung, diesem Erfolg oder dieser Entwicklung steckt.

Zum Beispiel: Was macht XYZ, wovon wir lernen können? Oder, if it’s teamwork that’s making NPD so spectacular, Wie können wir die Art und Weise unserer Zusammenarbeit noch weiter ausbauen?

Fragen zur Zukunftsvision:

Hierbei handelt es sich um Visionsfragen im Rahmen einer Appreciative Inquiry, die darauf ausgelegt sind, positive Bilder der Zukunft für ein Team, eine Abteilung oder eine Organisation zu inspirieren. Zukunftsvisionsfragen zielen darauf ab, positives Handeln durch kreative Vorstellung von Möglichkeiten und die Hoffnung zu leiten, dass wir diese durch unsere Stärken erreichen können (Cooperrider, 1990).

Beispiele hierfür sind: Wie sieht Ihre ideale Zukunft für das Team aus? Und Was wären Ihre größten Wünsche für unsere Organisation in fünf Jahren?

Hoffentlich ist es jetzt leicht zu erkennen, warum KI-Interviewfragen leicht an verschiedene Kontexte angepasst werden können; Eines davon ist Coaching.

Sie im Coaching nutzen

Wir haben bei der Strategieentwicklung viel über Appreciative Inquiry gesprochen, aber die Aufrechterhaltung der Dynamik ist auch äußerst entscheidend, um diese Veränderung nachhaltig zu gestalten (Whitney et al., 2002). Tatsächlich ist das 4D-Modell als zirkulärer Rahmen konzipiert, da Destiny eine Rückmeldung an Discovery liefert – so können wir nicht nur weiterhin Fragen stellen, sondern diese auch nutzen, um unsere Stärken und Fähigkeiten weiter auszubauen. Das macht KI also nützlich in:

• Teamcoaching;
• Führungscoaching;
• Karrierecoaching ; Und
• Auch individuelles, nicht berufsbezogenes Life-Coaching.

Selbst in diesen Kontexten können sie uns auf vielfältige Weise dienen. Beispielsweise beschreibt die Encyclopedia of Positive Questions verschiedene Verwendungsmöglichkeiten von wertschätzenden Fragen.

1. Im individuellen Leistungscoaching können sie dabei helfen, Klienten oder Kollegen an ihre Stärken zu erinnern. Sie helfen uns, auf unsere eigenen Hochleistungsverhaltensmuster und die Erfahrungen mit diesen zurückzublicken, um das Selbstvertrauen zu stärken und eine Wachstumsmentalität zu kultivieren (Dweck, 2016).
2. Wir können sie nutzen, um unser Vokabular als Ganzes zu verändern, von Defizitvokabularen hin zu einer Sprache, die sich auf das Potenzial konzentriert. Whitney et al. (2002) bezeichnen dies als einen Wechsel vom „Problemgespräch“ zum „Möglichkeitsgespräch“ und dienen dazu, den Fokus weg von der negativen Schuldzuweisung zu verlagern (Ludema et al., 2006).
3. Um die Teamleistung zu verbessern, können wir uns gegenseitig positive Fragen stellen, um Geschichten über bedeutungsvolle Erfolge auszutauschen. Wenn sich Teammitglieder im Coaching gegenseitig wertschätzende Fragen stellen, kann das dabei helfen, gemeinsame Themen in ihren individuellen Stärken zu entdecken. Dies kann Auswirkungen darauf haben, wie das Team synergetisch zusammenarbeitet und die Stärken des anderen ergänzt (Whitney et al., 2004).
4. Positive Fragen können dazu beitragen, das Selbstwertgefühl zu stärken, sodass Klienten ihr eigenes Potenzial erkennen und wertschätzen können. Was sind ihre Erfolgs- und Erfolgsgeschichten? Ermutigen Sie sie, diese näher zu erläutern und alle Themen, die Sie entdecken, gemeinsam zu validieren.
5. Sie können genutzt werden, um Entwicklungen zu planen und gemeinsames Commitment dafür zu gewinnen – als Teamcoach kann dies durch die Einladung der Teilnehmer zu gegenseitigen Interviews erreicht werden. Whitney und Kollegen (2002) argumentieren, dass dies im Kollektiv viel nützlicher ist als wenn es alleine geschieht.

Nun, wie versprochen, viele, viele Beispiele, damit wir ein klares Gefühl dafür bekommen, was wir fragen müssen.

Ein Blick auf wichtige Beispiele und Beispiele für zu stellende KI-Fragen

Das KI-Institut des Champlain College hat ein Dokument mit Beispielfragen für das KI-Modell im Allgemeinen erstellt – die meisten davon konzentrieren sich jedoch auf die Entdeckungsphase des 4D-Zyklus. Diese Beispielfragen für Appreciative Inquiry-Interviews für „Discover“, „Dream“, „Design“, „Destiny“ und dann „Apply“ sind für ein Teamprojektszenario angepasst.

5 Rezension

Diese Fragen helfen dabei Überprüfung Und reflektieren über vergangene und gegenwärtige Ereignisse und beschreibend sie im Detail.

1. Was war das Gute an diesem Teamprojekt?
2. Was war an dieser Erfahrung für Sie am wertvollsten?
   • Wie hat es sich positiv auf Sie ausgewirkt? Wie wäre es mit deinen Teamkollegen? Und was ist mit Ihren Kunden?
3. Was war bei diesem Projekt besonders positiv/einprägsam? Was bleibt Ihnen im Gedächtnis hängen?
4. Was war das Beste an der Art und Weise, wie Sie zusammengearbeitet haben? Und wie haben Sie mit Ihren Kunden zusammengearbeitet? Wie wäre es mit anderen Abteilungen?
   • Wie hat sich das für Sie angefühlt?
   • Woran konnte man erkennen, dass es so gut funktionierte?
5. Welchen Einfluss hatten Ihre Teamkollegen auf Ihr Handeln?

5 Stärken

Hier sind Fragen, die sich auf die Stärken konzentrieren, die sie möglich gemacht haben und Gelegenheiten diese für positive Veränderungen zu nutzen oder weiterzuentwickeln.

1. Welche Rolle spielten Ihre Fähigkeiten und Stärken für den Erfolg des Projekts?
2. Wie haben Zusammenarbeit und Zusammenarbeit Ihre Ergebnisse beeinflusst?
3. Worauf konzentrierte sich das Team?
4. Was ist Ihnen an Ihren Teammitgliedern aufgefallen?
   • Welche Gefühle oder Emotionen haben Sie in ihnen bemerkt?
5. Wie haben sie sich Ihrer Meinung nach gefühlt?

2 Integrationsfragen

Diese Fragen konzentrieren sich darauf, Themen zwischen den Ermöglichern dieser positiven Erfahrung zu finden.

1. Welche genauen Stärken haben Sie und Ihre Teamkollegen während dieses Projekts genutzt?
   • Bei welchen anderen Gelegenheiten haben Sie diese besonderen Stärken genutzt?
2. Wie könnten Sie sie in Zukunft für andere positive Ergebnisse nutzen?

2 Fragen zu Überzeugungen und Werten untersuchen

Eine Reihe von Beispielelementen, die zugrunde liegende Werte und Überzeugungen in Frage stellen, um ein tieferes Verständnis des Einzelnen, des Teams und unserer eigenen sozialen Bedeutungskonstruktion zu erreichen (Coghlan et al., 2003).

1. Wie sind Sie mit Ihren Gefühlen/Emotionen und denen Ihrer Kollegen umgegangen?
   • Wie haben Sie mit den Emotionen Ihrer Kunden umgegangen?
2. Welche Bilder haben Ihnen dabei geholfen, diese Ergebnisse zu erzielen?
   • Wie haben diese Ihrer Meinung nach zu Ihrem Erfolg als Gruppe beigetragen?

3 Fragen zur Anwendung an anderer Stelle

Hier Beispielfragen, die auf dem aufbauen, was wir über den positiven Kern wissen, und wie wir dieses Wissen (über Stärken) nutzen können, um zu wachsen und zu gedeihen.

1. Wie könnten genau diese Stärken Ihrem Team in Zukunft wieder zum Erfolg verhelfen?
2. Auf welche besonderen Stärken können Sie sich als Gruppe stärker konzentrieren, um ähnlich positive Ergebnisse zu erzielen?
3. Welches dieser Bilder könnte für den weiteren Erfolg Ihrer Gruppe nützlich sein?

Hier ist die ganze Anleitung .

Relevant: 4 wertschätzende Untersuchungstools, Übungen und Aktivitäten

27 Interviewfragen für eine bessere Führung

Positive Führungskräfte können inspirieren, motivieren und einen großen Beitrag zum Engagement leisten (Avolio

Wertschätzende Führung ist ebenfalls ein eigenständiges Konzept, das erstmals von Diana Whitney und Kollegen in ihrem gleichnamigen Buch aus dem Jahr 2010 vorgeschlagen wurde. Wertschätzende Führung wird beschrieben als:

Die Beziehungsfähigkeit, kreatives Potenzial zu mobilisieren und in positive Kraft umzuwandeln – positive Wellen von Selbstvertrauen, Energie, Begeisterung und Leistung in Gang zu setzen – um einen positiven Unterschied in der Welt zu bewirken. (Whitney et al., 2010: 3).

Hier sind einige Fragen, die dabei helfen können, bessere Führungspraktiken zu schaffen.

7 KI-Interviewfragen zum Thema Führung

1. Erinnern Sie sich an die inspirierendste Führungskraft, mit der Sie je zusammengearbeitet haben. Wie war es? Inwiefern fanden Sie sie inspirierend?
   • Welche Emotionen lösten sie in Ihnen aus? Was haben sie getan, dass Sie dieses Gefühl hatten?
2. Denken Sie an einen Manager oder eine Führungskraft, die Sie wirklich inspiriert hat. Welche Aspekte ihres Führungsstils fördern bei Ihnen Spitzenleistungen?
3. Wie bringt er oder sie das Beste aus Ihnen heraus?
4. Beschreiben Sie das letzte Mal, als Sie sich von einer Führungskraft wirklich inspiriert gefühlt haben. In welchem ​​Kontext war das? Wer war der Anführer, der das so inspirierend gemacht hat?
5. Wer war noch da? Was waren die Reaktionen anderer?
6. Beschreiben Sie einen Höhepunkt Ihrer Karriere, an dem Sie stolz, engagiert oder motiviert waren. Wie hat die damalige Führung zu dieser Erfahrung beigetragen?
7. Was haben Sie aus dieser Erfahrung über Führung gelernt?

19 wertschätzende Fragen zur Führungskräfteentwicklung und -strategie

1. Denken Sie an Ihre erste Entscheidung, dieser Organisation beizutreten. Dies kann den (Führungs-)Teilnehmer dazu ermutigen, sich wieder mit den positiven Aspekten zu verbinden, die ihn ursprünglich angezogen haben, und ihn dazu einladen, darüber nachzudenken, was er sich in Zukunft noch mehr wünschen würde (CVDL, 2016).
   • Was hat Sie an der Firma gereizt?
   • Was war das Spannende an dieser Gelegenheit?
   • Wie würden Sie Ihre ersten Eindrücke beschreiben?
2. Denken Sie darüber nach, was Ihrer Meinung nach eine Führungserfahrung war, die Ihnen und anderen das Gefühl gegeben hat, engagiert oder lebendig zu sein. Bei diesen Fragen geht es um „Was ist gut“, „Was hat funktioniert“ und „Was funktioniert“, sowohl in der Vergangenheit als auch in der Gegenwart.
   • Was ist passiert?
   • Was hast du gefühlt? Wie würden Sie die Gefühle anderer beschreiben?
   • Welche Faktoren haben Ihrer Meinung nach diese positive Erfahrung ermöglicht?
   • Was haben Sie getan, gefühlt oder sich gesagt, was dies zu einem Gipfelerlebnis gemacht hat?
   • Wer war sonst noch beteiligt? Wie haben sie zum Gefühl des Engagements beigetragen?
3. Berücksichtigen Sie einige Werte, die Sie für wichtig halten. Diese „Art“ von Fragen lädt zu Geschichten und Diskussionen über die Werte, Überzeugungen, Verhaltensweisen und Stärken ein, die für Führung von zentraler Bedeutung sind.
   • Welche Ihrer Werte halten Sie für den größten oder wichtigsten? Wie würden andere sagen, dass Ihre Werte dem Unternehmen zugute kommen?
   • Was schätzen Sie an dieser Erfahrung am meisten, wenn es hier bei der Arbeit hervorragend läuft?
   • Welche Werte geben Ihrer Meinung nach der Organisation Leben? Was sollten wir Ihrer Meinung nach beibehalten und weiterentwickeln, egal was passiert?
4. Das Geschäftsumfeld verändert sich. Der nächste Fragenkomplex zielt darauf ab, den Fokus von der Vergangenheit in die Zukunft zu lenken. Am Beispiel einer Produktinnovation sollen sie in diesem Fall die Führungskraft idealerweise dazu inspirieren, neue Möglichkeiten auf positive Weise zu „erkunden“ (O’Reilly III
   • Welche neuen Verbrauchertrends prägen die Gestaltung unserer Produkte?
   • Welchen Einfluss werden sie Ihrer Meinung nach darauf haben, dass wir wirklich innovativ werden?
5. Stellen Sie sich vor, Sie wären in der bestmöglichen Zukunft für unsere Organisation aufgewacht. Die hier gestellten Interviewfragen sind sehr traumorientiert und nutzen eine positive Formulierung, um optimistisches, zukunftsorientiertes Denken zu ermöglichen (CVDL, 2016). Chancen und Vorstellungskraft sind der Schlüssel.
   • Unser Unternehmen hat einen wirklich erstaunlichen Innovationsansatz entwickelt und die Dinge funktionieren genau so, wie Sie es sich immer erhofft haben. Was ist daran toll?
   • Beschreiben Sie es – was passiert in verschiedenen Bereichen der Organisation? Was ist anders? Wie arbeiten die Leute? Wie arbeiten sie zusammen? Wie gehen sie mit Innovationen um?
   • Wie führen Sie Ihre Teams?
6. Stellen Sie sich die positive Zukunftsvision des Unternehmens vor. Für diese letzte Frage beginnen wir, grob einige umsetzbare Strategien zu entwerfen. Wie in allen anderen Phasen sollten sich die Fragen auf die Wegbereiter und nicht auf die Hindernisse konzentrieren.
   • Welche möglichen Wege sehen Sie, um diese Zukunft zu erreichen?
   • Können Sie einige wichtige Wege beschreiben, die dazu führen könnten, dass dies Wirklichkeit wird?
   • Welche sind kurzfristig wichtig? Wie sieht es langfristig aus?

Diese Fragen basieren alle auf Beispielen aus dem Enzyklopädie der positiven Fragen (Whitney et al., 2002), Wertschätzende Führung von Whitney et al. (2010) und diese PDF-Ressource vom Center for Values-Driven Leadership (CVDL, 2016).

10 Fragen zum Mitarbeiterengagement

Mitarbeiterengagement ist ein weiteres psychologisches Konzept, das ständig erweitert wird. Im Großen und Ganzen bezieht es sich auf das emotionale Engagement der Mitarbeiter für Unternehmensziele (Macey

1. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, in dem Sie glauben, dass die Mitarbeiter Verantwortung für das übernehmen, was sie tun. An welche Stakeholder denken Sie in diesem Szenario? Mitarbeiter? Kunden? Die Gemeinschaft?
   • Was macht diese Organisation, die Ihrer Meinung nach so erfolgreich darin ist, Eigenverantwortung zu fördern?
   • Was macht unser Unternehmen, das ähnlich oder anders ist?
   • Was können wir von ihnen lernen, was ein tieferes Verantwortungsgefühl in unserer Organisation fördern würde?
2. Beschreiben Sie eine Zeit, in der Sie sich Ihrer Arbeit wirklich verpflichtet fühlten und das Gefühl hatten, dass Ihnen das, was Sie taten, wirklich gehörte.
   • Können Sie Ihre Emotionen während dieser Erfahrung beschreiben?
   • Wie glauben Sie, dass Sie selbst dieses Gefühl hervorgerufen haben? Wie haben andere dazu beigetragen, dies zu ermöglichen? Wie haben sie Ihrer Meinung nach dazu beigetragen, dieses Gefühl der Eigenverantwortung zu schaffen?
   • Welche Dinge an der Organisation oder ihrer Struktur haben Ihrer Meinung nach dies ermöglicht?
3. In welchen anderen Situationen haben Sie in Ihrem Arbeitsleben ein positives Gefühl der Eigenverantwortung verspürt?
4. Wie könnten die von Ihnen beschriebenen Stärken, Strukturen oder Einstellungen dazu beitragen, dass unsere Organisation zu mehr kollektiver Eigenverantwortung anregt?

11 wertschätzende Fragen zur Teambildung

In ähnlicher Hinsicht können wir gut funktionierende Teams an ihren positiven Herangehensweisen an Kommunikation, Zusammenarbeit und Synergien erkennen.

Diese stützen sich auf die Theorie aus dem Buch Appreciative Team Building von Whitney et al. (2004) und Ressourcen des Center for Appreciative Inquiry.

1. Erzählen Sie, wann Sie sich als Teil dieses Teams am lebendigsten und engagiertesten gefühlt haben.
   • Wer war Teil dieser Erfahrung? Was hat dazu beigetragen, dass es so spannend und fesselnd war?
2. Beschreiben Sie einmal, dass Sie das Gefühl hatten, dass wir als Team einen bedeutenden Einfluss auf das Leben anderer hatten.
   • Wie haben Sie persönlich dazu beigetragen, dass dies möglich wurde? Wie hat unsere Zusammenarbeit dazu beigetragen, dies zu erreichen? Was waren die Hauptelemente, die zu unserem Erfolg beigetragen haben? Wie haben Sie sich von anderen unterstützt gefühlt?
3. Was schätzen Sie am meisten an der Art und Weise, wie wir als Team arbeiten?
   • Wie tragen Sie Ihrer Meinung nach positiv zu dieser Dynamik bei? Wie können andere dazu beitragen, diese Stärke in Ihnen zu unterstützen?
4. Gemeinsam erreichen wir Dinge, die wir als Einzelpersonen nicht erreichen könnten. Was macht die Art und Weise unserer Zusammenarbeit möglich? Was schätzen Sie besonders, wenn Sie mit unserer gemeinsamen Arbeit zufrieden sind?
5. Was sind Ihrer Meinung nach unsere wichtigsten Teamwerte?
   • Was schätzen Sie am meisten daran, Teil dieses Teams zu sein?
   • Was ist das Das Wichtigste ist das Positive darüber, hier ein Teammitglied zu sein? Wie hat es Ihrem Privatleben Erfüllung und Sinn verliehen?
6. Was sind Ihrer Meinung nach die drei wünschenswertesten Dinge an unserem Team, auf denen wir für den Erfolg aufbauen können?

Hier ist ein vollständige PDF-Ressource aus dem Zentrum, die Ihnen bei der Formulierung Ihrer eigenen Fragen hilfreich sein könnten.

21 Fragen zur KI-Entdeckung

Hier einige weitere Discovery-Fragen von Champlain College AI Commons, wiederum aus der Perspektive eines Teamprojekts:

Fragen zur Erfahrung

1. Welchen Einfluss hatten Sie auf das Handeln Ihrer Kollegen?
2. Wie haben Ihre Kunden reagiert?
   • Welchen Einfluss hatten Ihre Handlungen auf sie? Was war Ihre Rolle dabei?
3. Was war an der Projekterfahrung unerwartet?
4. Was war Ihr unvergesslichstes Lernerlebnis aus dem Projekt?

Was hat es möglich gemacht?

1. Welchen Einfluss hatten Ihre Beziehungen auf die Ergebnisse?
2. Wie würden Sie die Dynamik Ihres Teams beschreiben?
   • Könnten Sie die Energie der Gruppe beschreiben?
3. Ist Ihnen aufgefallen, welche Rollen besonders nützlich waren?
4. Könnten Sie näher darauf eingehen, wie effektiv sie Ihrer Meinung nach waren?
5. Auf welche Weise haben Sie das Gefühl, dass Ihre Teamkollegen Sie unterstützt haben?
6. Wie waren die Reaktionen Ihrer Kunden?
7. Wie würden Sie Ihre Gefühle und Gefühle beschreiben?

Wann sonst ist es passiert?

1. Inwiefern war Ihre Projekterfahrung vergleichbar mit anderen Teamerfolgen, an denen Sie beteiligt waren?
2. Was war daran anders?
3. Welche genauen Stärken haben Sie und Ihre Teamkollegen während des Projekts gezeigt?
4. Wie können diese Ihnen dabei helfen, in Zukunft ähnliche Erfolge zu erzielen?

Wichtige Wahrnehmungen und Überzeugungen

1. Was haben Sie damals gedacht, das zu einem erfolgreichen Ergebnis geführt hat?
   • Wie hat es sich angefühlt?
2. Welche Erzählungen haben Ihnen dabei geholfen, dieses Ergebnis zu erzielen?
   • Wie wäre es mit der Gruppe? Welche Geschichten haben Sie sich gegenseitig erzählt, die zu Ihrem Erfolg beigetragen haben?
3. Welche positiven Überzeugungen haben zu Ihrer positiven Erfahrung als Team beigetragen?

Stärken übertragen/auf den positiven Kern aufbauen

1. Wie können Sie Ihre Erkenntnisse so nutzen, dass sie Ihrem Unternehmen zum Erfolg verhelfen?
2. Welche Geschichten oder Stärken könnten Sie an anderer Stelle nutzen, um auf diesem Erfolg aufzubauen?
3. Welche Stärken aus dieser Erfahrung könnten Sie weiterentwickeln, um weiterhin positive Ergebnisse zu erzielen?
4. Wobei können andere Ihnen helfen, diese zu entwickeln und erfolgreich zu sein?

Wertschätzende Anfrage works most effectively where ‘narrative-rich communication’ is encouraged (Cooperrider & Whitney, 1999: 256). Creating a supportive, positive environment that invites storytelling can motivate employees to share their stories more, give natural, dynamic responses, Und speak more openly (Michael, 2005).

21 KI-Traumfragen (KI-Visionsfragen)

Zweifellos haben Sie gehört, dass es beim Brainstorming oder einer Variante davon keine Ideen gibt. Es ist eine schöne Möglichkeit, über die gesamte KI-Traumphase nachzudenken, und sie klingt besonders wahr. Diese Fragen sollen Bestrebungen und Zukunftsvisionen fördern, die auf unserem Verständnis des positiven Kerns (Cooperrider) aufbauen

Nehmen wir für den Zweck dieser Beispiele an, dass mehrere Themen identifiziert wurden. Im Großen und Ganzen handelt es sich dabei um eine stärkere Zusammenarbeit, Kreativität und einen synergetischen Ansatz bei der Produktinnovation.

1. Daydream forward into your ideal future for our organization…as an organization, we’re best in class for creative innovation. What is so wonderful about the products?
2. Wie sieht es aus? Was ist das Tolle an der Art und Weise, wie wir unternehmensweit zusammenarbeiten?
   • Wie sehen unsere Teams aus?
   • Wie läuft unsere Kommunikation ab?
   • Wie sehen unsere Treffen aus?
   • Welche Strukturen oder Systeme unterstützen den Ideenfluss?
   • Wie werden unsere Stärken genutzt, um Innovation so lebendig zu machen?
3. Stellen Sie sich unsere ideale Zukunft als kollaborative, kreative Organisation vor.
   • Wie interagieren wir miteinander und mit Kunden?
   • Was können Sie uns darüber sagen, wie wir mit der Community interagieren?
   • Was ist das thing you’re most proud of having brought to market?
4. Stellen Sie sich vor, wir sind als Unternehmen in drei Jahren genau da, wo wir sein wollen. Was sind die drei größten Dinge, die wir bis dahin erreicht haben?
   • Wie haben wir dies zum Leben erweckt?
   • Für welche guten Dinge sind wir in der Gemeinschaft bekannt? In der Branche?
   • What makes us best in class?
5. Schließen Sie die Augen und denken Sie an einen idealen Arbeitstag in unserem Unternehmen in einem Jahr.
   • Was passiert?
   • Wer macht was?
   • Wie sieht Ihr Arbeitstag aus?
   • Welche kurzfristigen Ziele haben wir erreicht? Welche Stärken haben wir genutzt, um dorthin zu gelangen?
   • Was kann man sagen, ist anders? Was ist neu und aufregend?

Eine Nachricht zum Mitnehmen

Ein beliebtes Sprichwort sagt: „Die einzige Konstante im Leben ist der Wandel.“ Der Umgang mit Veränderungen in einer Organisation ist wichtig für die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden jedes Mitglieds dieser Organisation. Die Ressourcen, die für die „Überwindung“ und „Bewältigung“ des Widerstands gegen Veränderungen aufgewendet werden, sind phänomenal.

Stellen Sie sich vor, dass stattdessen die gleiche Menge an Ressourcen für den Aufbau kollektiven Engagements und positiver Gefühle gegenüber der Veränderung aufgewendet würde. Wenn die allererste Frage lautete: „Was wird Ihrer Meinung nach anders sein?“

Die wertschätzende Untersuchung entstand im Wesentlichen aus einer Frage, die dieser sehr ähnlich ist. Und seit seiner Einführung vor mehreren Jahrzehnten wurde es in so vielen Kontexten flexibel eingesetzt und erzielte greifbare Ergebnisse. Denken Sie immer noch, dass es als „weich und flauschig“ angesehen wird? Und wie könnten wir die Wahrnehmung davon ändern? Was sind Ihrer Meinung nach die tatsächlichen Hindernisse für eine breitere Nutzung?

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